篇一：国有企业对下属公司管控
财经论坛?国有企业下属公司全过程内控体系建设的思考仲小兵(江苏省国金资本运营集团有限公司，江苏南京210024)摘要：内部控制是一个较为新颖的研究领域，因此企业对其运用需要不断地进行磨合与调整。当前大型国有企业尽管已
初步建成包含下属公司在内的内控体系，但该体系较为割裂和片面，有待进一步改进，全过程内控体系是一个可以考虑的建设方
向。通过事前防范、事中控制、事后监督三部分的管控和该体系自身循环调整、更新，可以保持国有企业下属公司内控体系的有
效性，从而防范企业经营风险，确保企业正常运转，提升企业的市场竞争力。关键词：国有企业；下属公司；全过程内控体系中图分类号:F276.1+F272文献标识码：A
文章编号：1008-4428(2021)09-0095-03Thoughts
on
the
const
ruction
of
the
\\
hole
process
internal
control
system
of
the
subordinate
companies
of
state
owned
enterprisesZhong
Xiaobing(Jiangsu
Guojin
Capital
Operation
Group
Co.,
Ltd.,
Nanjing,
Jiangsu,210024)Abstract:
Internal
control
is
a
relatively
new
research
field,
so
enterprises
need
to
constantly
run
in
and
adjust
its
application.At
pres-
ent,although
large
state-owned
enterprises
have
initially
established
an
internal
control
system
including
subordinate
companies,the
system
is
relatively
fragmented
and
one-sided,and
needs
further
improvement.The
whole
process
internal
control
system
is
a
construction
direction
that
can
be
considered.
The
effectiveness
of
the
internal
control
system
of
the
subordinate
companies
of
state
-
owned
enterprises
can
be
maintained
through
the
management
and
control
of
prevention
in
advance,
control
in
process
and
supervision
after
the
event,
as
well
as
the
cyclic
adjustment
and
update
of
the
system
itself,
so
as
to
prevent
the
business
risks,
ensure
the
normal
operation
of
enterprises
and
en-hance
the
market
competitiveness
of
enterprises.Key
words:
state-owned
enterprise；
subsidiaries；the
whole
process
internal
control
system一、国有企业下属公司内控体系建设的重要性与必要性
国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治
基础，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。
在我国经济发展与社会进步的过程中，国有企业在多方面作
出了重要的贡献。近年来，中央多次强调，要推动国有企业
不断做强做优做大。在此过程中，企业成立下属公司是拓展
管效能”。而强化企业内部监督，健全内部控制，是防范此项
风险的有效手段。通过建设内部控制体系，企业集团可以建立涵盖各治理
主体及审计、纪检监察、巡视、法律、财务等部门的监督工作
体系,完善监督制度，强化对子公司的纵向监督和各业务板
块的专业监督。具体而言,企业内部控制通过分事行权、分
岗设权、分级授权、定期轮岗等措施，有效发挥专业人士作
用,强化内部流程控制,防止权力滥用,从而加强企业内部监
督工作的联动配合，防范企业经营风险，确保企业内部监督
及时、有效。二、国有企业下属公司内控体系建设的现状与不足在国务院、国资委等部门相关政策及文件指导下，大型
国有企业通常均对下属公司潜在经营风险及内部控制的必
要性有所认识，并实施了一定的内部控制手段，主要包括以
下四个方面。业务和科学管理的必然选择。企业成立下属公司在享受优化资源配置、提高管理效
率、实现规模效应、合理适用政策等优势的同时，由于所有权
和经营权的分离,也会给公司经营带来风险。其中，国有资
产流失是国有企业设立下属公司经营过程中所需面对的重
要风险之一。对此,国务院、国资委等部门高度重视,并出台
多份文件，要求“切实加强和改进企业国有资产监督、防止国
有资产流失”①“完善国有资产管理体制，维护资本安全”②
“健全以管资本为主的国有资产监管体制，提高国有资产监
作者简介:仲小兵，男，江苏海安人，会计学硕士，会计师，江苏省国金资本运营集团有限公司。①
《国务院办公斤关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》（国办发〔2015〕79号）。②
《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）。—
95—
第一,大型国有企业在集团本部层面参照《企业内部控
制基本规范》和《企业内部控制应用指引》等,一般情况下均
建立了公司内部控制制度或手册，并要求下属公司比照制定
下属公司内部控制制度并执行。第二，对下属公司的重要岗位，委派集团本部工作人员
任职。如委派财务管理人员到下属公司负责资金、预算、财
务报告等业务;委派人事管理人员到下属公司负责组织架
构、考核业务等。第三,通过案例分享、定期会议等手段,组织下属公司学
习内部控制制度,树立风险意识，传达有关文件精神，以帮助
下属公司经营层更好地理解和实施内部控制。第四,部分企业通过事前报批、档案留档等方式,将上级
企业的审批嵌入下属公司的业务流程,强化集团本部对下属
公司重要业务、重要流程的监督管控,并对重要文件在集团
本部留档管理。总体而言,国有企业均对内部控制的重要性和必要性有
所认识，大型国有企业初步建成包含下属公司的内控体系，并根据监管要求和经营需要逐步完善。但由于经营机制体
制、各级权力制约、参与人员素质、业务复杂程度等因素的影
响,国有企业下属公司内控体系建设仍存在一定的不足。首先，对下属公司内部控制的管理流于形式。由于内部
控制的专业性和体系性,下属公司通常不具备单独制定内部
控制制度的能力,而是通过参照集团本部相关制度制定和执
行。由于不是基于下属公司经营情况制定内部控制制度，在
实际经营过程中会发生内部控制脱节的现象,使内部控制流
于形式。其次，对下属公司内部控制的权限边界有待明晰。由于
传统国有企业经营体制影响,国有资本所有权和经营权的边
界长期处于不明晰的状态，对企业经营事项往往采取行政化
管理手段，从而发生监管越位、缺位、错位的现象。在此情况
下，下属公司经营层既有逃避监管、激进运作业务的风险，也
有担心问责、错失发展机遇的风险。再次,对下属公司内控体系的评价机制不够完善。许多
国有企业对下属公司的监督与考核都集中在经营业绩方面,
缺乏对下属公司内控体系本身的关注。缺乏对内控制度的监督和评价机制,会忽视企业经营管理的重要基础,影响经
营业绩评价的可靠性。同时，在发现问题的时候，由于内控
体系的缺陷,影响问题处理和责任追究。最后,不恰当的内部控制影响经营效率。为了强化监督
管理力度,部分企业通过事前报批、档案留档等方式,将上级
企业的审批嵌入下属公司的业务流程。信息的层层传递和
审批涉及多个部门和人员，而国有企业的规范性要求往往需
要传递纸质文件并加盖正式印鉴，这对下属公司的经营效率
有一定的影响。以上不足很大程度是由于国有企业下属公司内控体系
建设的临时性和片面性所导致的。进行完全的风险识别和
分析,建立全过程内控体系，可以有效克服上述不足，防范企
业经营风险，实现企业内部监督及时有效的目标。三、建设国有企业下属公司全过程内控体系国有企业下属公司全过程内控体系的建设包括事前防
——96——范、事中控制、事后监督三个部分。（一）
事前防范事前防范是对未来风险点的识别与防范,具有防患于未
然的作用。
国有企业下属公司全过程内控体系的事前防范
应当包含风险分析、制度制定、权责清单制定等工作,并需要
根据企业实际经营情况进行动态的更新与调整。1.
风险分析内部控制的重要目的是对企业经营风险的管理和控制，而这正是当前内控体系所缺乏的。当前大多数下属公司都
是参照集团本部相关制度制定和执行，而由于业务、区域、政
策等差异性，很可能使得这样制定形成的内部控制制度与下
属公司的实际经营情况不匹配,从而影响其适用性。而当下
属公司多次发现内部控制制度的不适用后，会对内部控制产
生怠惰情绪,认为其对公司运转仅起到负面作用，从而停止
执行内部控制制度。因此，定期对风险识别和分析是必不可
少的。在风险分析的过程中，既要有广度，也要有深度。需
要对下属公司各项经营流程实施风险分析，以保证风险管理
的全面性。但是,风险分析不能停留在风险存不存在的层面
上,还需要进一步分析风险发生的概率以及风险发生后可能
造成的损失大小。在综合分析风险存在与否、发生概率、预
期损失的基础上,方才可以为下属公司“量身定做”其所需要的内部控制制度。2.
制度制定必要的制度是管理的基础，只有制定了适当的制度，管
理才能摆脱“人治”，对有关人员形成正确的引导和约束。制
度制定要在风险分析的基础上进行。风险分析后，可以对企
业的风险进行分类，对发生概率低且影响较小的风险制定相
对宽松的制度，对发生概率高或发生后影响较大的风险制定
相对谨慎的制度。同时,在制定制度时，尽量对影响较大的风险制定必要的应对议案，以备不时之需。制度制定除了要
以风险分析结论为基础外，还要适当借鉴外部先进内控经
验，对先进的内控方式方法要及时了解学习，将内部总结与
外部经验有机结合,但不能一味做加法,对不必要的、冗余的流程和方法则要适当放弃，以免影响企业经营效率。此外，下属公司充分参与制度制定是非常必要的，否则极有可能形
成一套流于形式、无法应用的内部控制制度和体系。3.
权责清单制定权责清单是国有企业授权经营的重要方式，也是明晰国
有资本所有权和经营权的边界、减少行政化干预的有效手
段，可以有效减少监管越位、缺位、错位的现象。同时，权责
清单还需要将权力和责任压实到各个岗位、各个责任人。
在
制定权责清单时，要注意权责清单的合规性、准确性和完整
性。合规性是指权责清单须符合法律法规以及规章制度的要求，科学界定各个岗位、各个责任人所负责的事项和注意
要点，对于可以放松的事项不多加干预，对需要严控的事项
必须符合监管要求；准确性是指正确安排权力与责任,避免
权责不对等情况的发生。应当认识到当权力大于责任时，相
关责任人可能会过于激进;而当权力小于责任时，相关责任
人可能会过于保守。同时，权责划分应当分明清晰,避免重
叠。完整性是指流程各节点均有所安排，避免无责任人的情
况发生。为实现完整性的目标，在权责清单制定过程中，最
好能实施穿行测试，即模拟业务流程的实际运行，在此过程
中，做好各环节的交接，避免遗漏。(二)
事中控制在做好充分事前防范的前提下,事中控制往往只需要严
格执行既定规则，下属公司便可正常运转。在此阶段，需要
做好信息化保障和重点管控两方面工作。1.
信息化保障国有企业由于体制原因，信息化程度相对同等规模的民
营企业多处于落后的状态。为了提高下属公司经营效率、改
进管理水平,有必要利用先进技术，加强信息化保障。而在
加强信息化建设的过程中，要将内控体系有机嵌入其中，实
现内控体系与财务管理、人事管理、资产管理等方面的协同。
信息化对内部控制的好处显而易见。首先,信息化可以对权
限管控更加及时有效，对于超出授权、流程不当、资料不全等
简单比对问题，可通过参数直接控制，减少这方面监管的人
力和财力。其次,信息化可以使管理更加灵活，原来纸质传
递的不便可以得以克服，使业务流转、审批更方便及时，加快
业务事项的办理。最后，信息化可以实现留痕管理，并且相
对于线下管理，更加节约场地和材料，方便保存和检查。但
信息化保障应考虑成本和效益,
不应过度追求大而全,
从而
造成过度建设和浪费。2.
重点监控日常管理需要体现“抓大放小”的原则，合理安排监管资
源，对关键点实施重点监控。重点监控要包括重点领域和重
要岗位两个方面。对于关键的、重要的下属公司业务领域不
能管控过于宽松,需要通过治理安排充分传达上级企业和集
团本部的意见，在发生重大经营事项时,需要开展专项风险评
估，进一步查漏补缺，确保不发生重大风险。而对于重点岗
位,上级企业或集团总部应积极参与实际经营业务。对于下
属公司重要业务的了解不仅仅有助于管理该下属公司，也是
为了在下属公司相关业务发展壮大后规模的迅速扩张提前进
行知识与人才储备。此外,对重要岗位要关注权力制衡，确保
符合不相容职务分离这一内控重要要求,合理安排不同岗位、不同人员间的衔接、制衡关系,以保证内控体系的有效运行。(三)
事后监督事后监督是除事前防范外与传统内控体系另一个不同
点。传统内控体系往往存在重事前审批、轻事后监督的缺
陷,而在事后及时实施监督管理，可以减少损失和总结经验
教训。事后监督需要做到监督队伍建设、充分运用结果、内
控体系更新等方面。1.
监督队伍建设专业的监督队伍才能开展有效的事后监督。
监督队伍
的建设难点主要来源于对下属公司业务的不熟悉和不了解。
而通过下属公司内部控制自评可以较好地解决这一问题。
财经论坛?集团本部或上级企业可以定期要求下属公司报告内部控制
运行情况，对于情况做出合理的说明和解释，形成正式报告
文件，以供集团本部或上级企业分析研究，并在必要时要求
下属公司进一步解释和说明。同时发挥与下属公司对接联
络人员的作用，以形成更科学、客观、可行的监督手段和方
式,避免形成类似于“数字游戏”的形式性监督。除了内部学
习以外，也要注重监督队伍的外部交流和学习，相互借鉴成
功经验，总结失败教训,进一步提升监督队伍素质。此外,对
于监督队伍的权力和责任也要加以明确，提高各部门、各业
务条线的配合程度，从而提高监督的效率和准确性。2.
充分运用结果组建好专业的监督队伍后,将有助于监督评价报告的形
成,但如果不将其结论充分运用，将形成另一种“流于形式”，而这也将打击监督队伍的工作积极性,使其质疑工作的重要
性和有效性，最终影响监督队伍的工作成果。对监督评价报
告结果的运用，应做到奖惩分明，有据可依。这又与事前防
范中的制度建设所关联,在事前防范的制度建设中应体现事
后监督，并做出相应的制度安排。在制度安排的基础上，依
据监督评价报告的结果严格执行。
对于需要整改的方面,要
及时完成改正，因此对相关责任人、整改事项、预期效果要有
明确的规定，落实整改措施和管理责任，避免“罚酒三杯”类
型的处罚出现，影响监督和考核的威信，从而帮助下属公司
及时回到正常运转的轨道。3.
内控体系更新内部控制是一个不断发展的管控领域,因此企业的内控
体系应及时调整和更新，以保证和企业战略目标、经营状况、外部环境的适配。从前文可知，当前内控体系的不足之处在
于对下属公司内控体系的评价机制不够完善。对下属公司
的监督与考核，不仅要从经营业绩和经营状况方面实施，对
于内部控制这一体系，也要予以关注和评估。例如，企业的部门和岗位设置变动可能影响相关权力和责任的分配;相关
业务模式变化可能影响业务流程运转乃至业务的正常开展；
业务重要性和经济性可能与管控力度不再匹配，部分普通风
险随着业务重要性和经济性的变动可能变为重大风险，诸如
此类。根据以上事项及时对内控体系调整和更新，才能使内
控体系保持有效。
而调整和更新也与事前防范的制度制定
有所关联。参考文献：[1]
陈菡，陈少华.企业集团风险管控内部报告框架研究：基
于不完备契约视角[J].财会通讯,2015(31)
：48-51,4.[2]
谢力.构建控股集团公司内控框架应把握三条线[J].财
务与会计,2016(23)
：46-47.[3]
张传娟.集团公司对子公司的内部控制管理研究[J].中
国市场，2020(30):107-108.—9—
篇二：国有企业对下属公司管控
国有企业母子公司管控中的治理难题
一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题
1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运
行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有
明显的行政化特征。
（1）集团内部的连结纽带脆弱
相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。
（2）行政治理内部化内部化
具体表现为：
ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至
下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；
ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；
ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；
ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；
ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。
ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企
业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
（3）企业集团治理机制虚化
由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得
过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。
(4)集团战略规划不清晰
许多集团公司仍然以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。
（5）集团财务管理不健全
在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。
而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为：
ⅰ母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权；
ⅱ母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策；
ⅲ母公司缺乏对子公司的财务规范权；
ⅳ母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等；
ⅴ母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权；
ⅵ母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权；
ⅶ母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问；
ⅷ母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。
这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。
（6）集团人力资源管理不健康
集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控
作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才
发展职能。
目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题：
ⅰ缺乏对分子公司经营层的考核与激励；
ⅱ不能对委派子公司人员的有效选拔与管控；
ⅲ集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划；
ⅳ无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。
（7）集团供应链管理脱节
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能
够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态
（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。
目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为：
ⅰ无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要；
ⅱ无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本；
ⅲ无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它
们能作为一个整体来运作。
(8)集团研发管理不统一
研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为：
ⅰ研发管理缺少研发体系结构；
ⅱ无法按照体系结构组建高水平研发团队；
ⅲ无法设计合理高效的研发流程；
ⅳ无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作；
ⅴ无法用绩效管理调动研发团队的积极性；
ⅵ无法用风险管理控制研发风险；
ⅶ无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作；
ⅷ无法用项目管理确保研发项目的顺利进行；
ⅸ无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
（9）集团营销管理混乱
主要表现在：
ⅰ不能建立总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控；
ⅱ总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为；
ⅲ总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的；
ⅳ不能保障总部的指挥和调控是创造价值的；
ⅴ不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造；
ⅵ不能做到营销知识与能力的系统管理；
ⅶ不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分；
ⅷ不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控；
ⅸ不能打造营销团队和接班人计划；
ⅹ不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理；
xi不能做到前后台信息畅通。
（10）集团品牌管理无秩序
在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。
如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一
只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大
降低。
但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以
下一些问题：ⅰ集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，从而整个集团缺乏品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控。因此无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合；
ⅱ集团不能通过品牌组合的管控，从而无法实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。
ⅲ进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。
2．国有企业母子管控解决的探索
（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为
主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
对于国资委来说，在体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司
则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。
但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状
况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。
对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。
可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。
（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决
在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经
验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该
采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同
时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。
国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。
邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部
透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介
入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂
钩的制度；七是要真正履行出资人职权。
与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。
二．国有企业母子公司管控问题的根源
我们认为，引起国有企业母子公司管控问题的根源在于以下5个方面。
1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次
集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那
种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。
但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公
司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。
2.母子公司管控平台的缺失
母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理体系
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进
行集团公司管控运作。
但是目前一些国有企业集团公司缺乏完善的公司治理体系，导致了集团战略的盲目。
（2）集团战略规划
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
由于单体管理模式思维的禁锢，集团公司无法制定合理的集团战略，从而引发了集团组织体系的混乱。
（3）公司组织体系
公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别
和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。
然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同
发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时
混以事业部制和直线职能制。
由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。
但是，不是所有企业都能作出正确的改变。如果无法作出正确的选择，那么也就意味着公司会选择一个不能适应公司发展的管控模式。
（4）管控模式
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：
ⅰ战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；
ⅱ发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；
ⅲ资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
如果无法选择适合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基础的平台。
三．德隆系崩溃案例分析
1．德隆的战略
德隆是以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。
（1）通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的。
（2）营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。
（3）通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。
（4）通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控
（5）通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控
（6）通过企业家俱乐部形式输入人才
（7）通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究
（8）通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益
换句话说，德隆模式成败的关键在于能否对子公司实现有效管控以达到预期目标。
2．德隆战略的问题所在
事实上，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投
资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循
环，以至于德隆开始出现危机。
德隆危机的实质是在公司高速扩张的时
候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系，也有经
营计划和偏差分析，但并未产生利润，德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出
现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的母子公司
有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
四．母子公司管控的解决思路
1．解决的框架
（1）对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍
ⅰ集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任；
ⅱ子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；
ⅲ子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；
ⅳ通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。
（2）对公司高级管理者监督体系的设计
中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。作者认为公司的监督
体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融
资结构就会有什么样的公司监督模式。
企业集团需要加强内部监督，包
括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管
理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。
（1）完善公司治理
ⅰ公司治理的含义和要求
公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关
系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定.公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于
它的治理机制是否有效。
公司治理是一个动态平衡的过程。
它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。
ⅱ完善公司治理的要求
我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足
够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部
组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。
ⅲ完善公司治理的方法
完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。
完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。
完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。
（2）改进管控能力
ⅰ管控能力的含义
所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。
集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。
增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。
ⅱ加强管控能力的方法
集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次
不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：减少管理层次，加
强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设。
（3）加强风险控制能力
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业风险评估主要内容有：
ⅰ筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。
ⅱ投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。
ⅲ信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独
立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。
ⅳ合同风险评估，企业就
建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要
时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
3．母子公司管控的预期结果
（1）强化集团的内部管理机制
在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的母子公司关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使母子公司均处于良好的和谐运行状态之中。
i树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，对于母子公司结构，有人曾作过这样的比喻：母公司是集团的头脑，子公司是身体，是所谓的手与脚，是行动的部分。如果
行动的这一部分与头脑分离，不采取统一的行动就很难走路。采用母子公司结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。
另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。不具有监督与制约
功能的组织，容易产生独断专行和自以为是的经营，无法对其进行阻止，直到破产。所以母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张
状态是很重要的。即在母子公司之间建立起良好的紧张感，同时在母子公司之间建立起共存共荣的关系。
ii完善母子公司的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：加强思想沟通，增进相互的了解；加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后
于社会变化；注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。
通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。
iii建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯
粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才
有可能达到母子公司双赢的效果。
（2）强化集团的竞争优势
人员优势
可以培养出真正的经营者。由于子公司是在自我承担风险的条件下运作的，再不能完全依靠总公司，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下能够培养出
真正意义的经营者。通过对已实行此结构形式的公司的观察，我们发现，子公司可以为未被作为资产认识的人重新被作为资产进行评价提供了一个绝好的机会，而这
种被分离出去的子公司若能获得成功，就会真正为社会创造价值。!能够有效地避免患上大企业病，充分发挥员工的积极性与潜能。所谓大企业病，就是公司经营的应变能力越来越小、创新能力越来越少，下级只会按照上司的命令办事，工作缩手缩脚，没有开拓精神，从而整个公司缺少经营活力。其主要是因为组织过大，经营
者的意志很难传达到基层；公司的员工过于相信公司的实力，缺乏紧张感；大批既得利益者不希望变革。采用母子公司结构，对于母公司来讲，就能有效地避免这些
对于公司长远发展不利的因素。
资金优势
母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用母子公司结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任，所以即使子公司倒闭，母公司的负担也
可控制在当初的投资和借款的范围内。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例
子。
容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。
可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌
握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营
战略发展，从而产生资金放大效应。
如美国电话电报公司有!250万股东，一个基金会作为最大的股东，其持股比例仅为55万股左右，但该基金会的代表在公司的决策中起着重要的作用。
子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。作为子公司的企业一般是中小型企业，仅凭自身的信誉难以顺利地筹措到资金，或资金筹措成本较高。
为了防范这样的风险，母公司可以以有利的条件向金融机构统一借款，或以母公司的信誉作担保，以利于子公司向金融机构贷款。
子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利
润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。
其他优势
可以有效地采用新科学技术，在采用新科学技术的过程中常常伴有风险，风险较大的事业可以采取首先让子公司担当的做法，同时工作的多样化会创造出新的事业。
集团内的骨干企业可以提高集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司创业历史悠久，经营上易保守、僵化，而子公司历史短，朝气蓬勃，富有
生机与活力，具有企业家式的创新精神和带动集团积极向上的活力。
能发挥自主经营优势，迅速做出决策，而不至于由于受程序等的制约而延误时机。
是防止企业兼并的手段。成为大企业或集团的子公司??证一定的独立性，又有较为稳定的经营业务。
篇三：国有企业对下属公司管控
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业是指国家所有或者参股的企业。在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式
集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：
1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1.子公司的灵活性和创新能力被限制。如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2.子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3.管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式
委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
2.委托管理可以提升子公司的运营效率，提高企业管理运营的效率和水平，缩短管理和决策的时间成本。
3.委托管理可以激发子公司的积极性和创新力，促进子公司的发展和壮大，从而使整个企业更好地应对市场变化和竞争。
1.委托管理模式需要母公司和子公司之间进行较大的协调和沟通，如果沟通不畅，容易导致业务承接方面的重大失误，影响企业整体的正常运营。
2.子公司缺乏市场触觉。如果子公司缺乏足够的市场触觉，那么其经营业务很可能出现偏差，从而引发市场失误。
3.如果监管约束过于松散，管理层的行为可能会产生风险。建立一套严密的约束机制是十分必要的。
三、股权激励模式
股权激励模式是指母公司通过股权投资的方式，对子公司进行激励和管理。母公司通过设立等级股票、员工股票、期权等方式，在子公司的股权结构中占据统治地位，从而实现家天下的决策权。这种模式下，母公司和子公司之间是一种合作关系，母公司为子公司提供资金、品牌和管理经验，而子公司为母公司创造利润和增值收益。股权激励模式有以下优点和缺点。
1.股权激励能够在一定程度上提高子公司的利润和效益。股权激励可以激励子公司的员工和管理层利用自身的智慧和经验，创造更高的业绩和价值，从而为母公司创造更大的利润和增值。
2.股权激励机制可以增强子公司的凝聚力，提高员工热情和归属感，从而提高员工的抗风险能力和创造力。
3.股权激励可以增强子公司与母公司之间的战略联盟和互信，提高彼此之间的沟通和协调程度。
1.如果股权激励和管理还不够完善，容易出现一些利益冲突和纷争，甚至发生管理混乱、贪污和违法行为，影响到企业的整体形象和信誉。
2.如果股权激励的政策不合理，就会导致子公司员工流失，从而影响到企业的整体发展和战略计划的实施。
3.股权激励会导致子公司的自主性和独立性降低，从而影响到子公司进行创新和自主决策的能力。
综上所述，在国有企业对子公司的管控模式选择上，应该全面考虑企业自身的规模、业务特点和行业特点，选择合适的管控模式并制定具体的管控方案和管理机制，以便更好地推动企业的整体发展和效益提升，保护企业的声誉和形象。
篇四：国有企业对下属公司管控
欢迎下载，希望能帮到您
浅谈在深化国有企业改革工作中
加强子公司监管
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）（以下简称：意见）从总体要求到分类改革、完善现代企业制度和国资管理体制、发展混合所有制经济、强化监督防止国有资产流失等方面提出国企改革目标和举措，是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件。《意见》执行两年以来，对各级政府、企业深化改革工作起到了极大的指导意义。
《意见》提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，“该管的要科学管理、绝不缺位，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全；不该管的要依法放权、决不越位，将依法应由企业自主经营决策事项归位于一级企业，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。”当前而言，部分企业因产业发展迅速带来的子公司层级较多、管理链条长、总公司管控力度薄弱、法人治理不清晰、子公司依赖总公司决策等问题依然存在。根据企业自身功能定位，一级企业在深化国有企业改革工作中，就如何加强下级子公司监管、同时促进其发展活力将是一项长期性工程。可修改
欢迎下载，希望能帮到您
一、加强总（母）公司顶层设计，重塑总部职能
当前，各监管企业所属子公司产业繁多，虽基本建立了子公司管理制度，但仍然存在着决策审批集中在总公司、子公司依赖总公司决策把关、子公司自主研究决策魄力不足等问题，该问题的泛化，可能导致子公司不能发挥自主创造力，法人主体责任不能有效凸显。从总公司管理层级出发，需进一步加强总公司总部职能的重塑，将总公司管控重心转移至战略管控、产业布局、培育、资本、资源整合方面。
一是明晰总部管理职责定位，理清责权。首先明确总公司作为子公司股东，履行股东责、权、利；其次作为国有企业履行对下级公司的监管职责。通过总公司明确定位，明晰总公司与子公司的权责边界，属于经营管理职能的、属于独立法人应履行的职责的，管理不越位，坚决督促子公司进行落实，坚决杜绝子公司决策依赖。
二是提升总公司各职能部门效能及管控能力。从管理职能上，对总公司管理部门职能进行优化，明确管理职责与服务保障职责，总公司各职能部门要在总公司战略管控、风险控制等方面发挥作用；从人员配置上，总公司中层管理人员与子公司经营班子配备要求、标准要一致，甚至提升总公司中层管理人员配置标准，从人才支撑上能有效发挥管控作用。可修改
欢迎下载，希望能帮到您
二、着力推进子公司分类监管，激发子公司发展活力与动力
在推进国企分类改革中对应的是根据不同国有企业类型功能进行分类监管，深化分类监管，将有利于提升企业产业布局，推进资本合理流动优化配置，规范公司治理，建立良性有序的市场机制，有效增进子公司发展活力与动力。
一是分类授权，落实责任。在国资委目前分类监管的基础上，总公司对子公司分类监管，目的在于推动决策责任落实、管理责任到位以及充分发挥子公司自主发展创新主观能动性。对子公司产业发展、市场竞争力、人才队伍建设、公司治理等方面进行充分分析，梳理出各子公司监管风险点，建立监管权限清单，结合各子公司实际采取授权管理，充分放权。
二是统筹集团资源，合理配置，促进子公司发展管理提升。通过分类监管，建立子公司管理权限清单加强规范管理的同时，通过总部职能统筹公司资源，本着发挥资源优势，支持子公司协同发展的原则，合理配置至子公司，对市场竞争力强、综合实力强的子公司优先配置优质资源，支持其发挥先锋作用及开展创新发展，针对发展能力较弱，又承担社会功能性质的子公司，配置易盘活资源，有效平衡集团公司发展。可修改
欢迎下载，希望能帮到您
三、推进监督机制完善
（一）推行子公司监事会工作机制
国资委通过对各一级监管企业派驻监事会开展监督工作机制，采取考核等多种方式加强企业配合监事会开展工作，监事会除日常监督检查，还采取每年专项检查、深入下属子公司开展调研、专项检查等形式，极大的促进了企业运行、管理的规范。国资委派驻监事会日常监管的一级企业一般为4-5家，需列席相关会议、开展检查，人员配置工作均在饱和状态。各监管企业下属企业业务板块众多，子公司数量均在逐年增多，目前，大部分企业对下属子公司委派监事人员基本为兼职，在发挥监事监督工作职责方面意识不强。基于国资委派驻监事会的良好运行模式，在一级企业可尝试建立针对子公司管理的监事会工作机制，采取内设监事会委派监事的方式相结合，对内设及委派子公司担任监事、监事会主席人员从专业能力、监督能力等方面进行优化配置，并执行相对固定任职机制，制定公司委派监事工作制度，明确监事职责、工作形式、工作要求等，并分板块业务实行定期轮岗监督，通过该措施，在充分授权子公司履行职责、提升发展活力的同时，有效履行监管职责。
（二）建立完善内审工作机制
在推进子公司授权管理上，授权、放权须与监督同步，可修改
欢迎下载，希望能帮到您
设置内部审计监督、风控部门，对日常经营管理活动进行风险把关、防控，已经成为企业管理的风险管控的重要手段之一。通过进一步建立完善总部内审工作机制，发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力，实现授权经营和监督体系的协同管理。
（三）发挥党建引领作用
党建工作是中国特色现代国有企业的本质特征，是企业核心竞争力的重要组成部分。要在子公司管理中强化监督，须同步加强党的组织领导，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用。将党建工作写入公司章程，明确党组织在公司治理中的法定地位，进一步明确公司在组织决策中涉及三重一大事项要执行党组织前置审议。当前，一部分子公司基层党组织党建工作薄弱，支部委员会或总支委员会人员配置不够，部分委员受限于专业水平、管理经验等，对三重一大事项难以充分发挥前置审议作用。在监督中发挥党建引领作用，要不断加强班子建设，转变工作方式、工作作风，将党建工作从班子带头、党员学习教育提升抓起，做好抓原则、管方向，树立大局意识，促进公司发展。
.
.
.
可修改
推荐访问:国有企业对下属公司管控 国有企业 下属 公司