下面是小编为大家整理的绩效管理体系论文,供大家参考。
绩效管理体系论文1
一、企业绩效管理当中的核心问题分析
企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的[1]。
二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析
2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来；核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。
2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化；其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。
三、基于企业战略的绩效管理实践探索
企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径[2]。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水*的不断提高；其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据；再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人；除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜；最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。
四、结语
基于企业战略的绩效管理体系建设重视的是绩效目标的过程管理，战略性绩效管理在现代企业当中的作用也是不容小视的，但是，对于任何管理工作而言，都是很难一蹴而就瞬间看到成果，而是需要在理念导入的基础之上，各方面逐步的完善和规范，最终达成企业战略目标。
绩效管理体系论文扩展阅读
绩效管理体系论文（扩展1）
——企业如何构建战略绩效管理体系5篇
企业如何构建战略绩效管理体系1
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水*，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。*人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的激励性。
（二）绩效考核
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公*性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
企业如何构建战略绩效管理体系2
摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。
关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献:
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于*衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010
[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].*海洋大学,2014
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学,2012
企业如何构建战略绩效管理体系3
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水*，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。*人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的激励性。
（二）绩效考核
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公*性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
企业如何构建战略绩效管理体系4
摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。
关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献:
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于*衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010
[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].*海洋大学,2014
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学,2012
企业如何构建战略绩效管理体系5
在现代企业管理中,建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的,同时它也是一种牵引机制,它是以一种记录、奖惩的方式,指导企业员工要具备些什么,要鼓励哪些行为,决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望,从而更好地指导员工进行相关的学习,不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展,同时对管理水*提出了更高的要求,开始更加重视绩效管理。然而,绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分,同时也是一个难点,长时间以来,企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中,面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理,不少企业建立了绩效考核体系,成就也非常的显着,但仍然还有不少需要改进的地方。根据本人多年的工作实践,结合本企业,对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识,与大家商榷。
1、发电企业绩效管理的现状
我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看,再结合相关实践,我们发现,绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标,而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。目前,我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式,实际上是层级式的绩效考核,即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标,下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工;一个考核周期(一般是一年)结束后,集中进行考核目标达成情况的评价,作为企业、部门或员工的绩效考核结果。
2、发电企业绩效管理存在的问题
长期以来,发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出,现在发电企业的绩效管理,实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。
首先,这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性,这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外,随着经营管理权的下放,不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力,也就是说根据企业发展情况,量身定制适合自己的绩效目标,不再使用被动接受绩效目标的方式。
其次,下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中,或者是没有积极地配合,就难免会使目标制定的有偏颇,也不会制定出很明确的考核标准,这就会使得绩效考核只是形式上的任务。
第三,论文格式绩效考核工作只是一个阶段性的工作,因为*时未积累绩效信息,就会导致考核结果偏于主观、比较片面,没有说服力,而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。
最后,传统的绩效考核一般把重点放在考核本身,绩效考核与绩效改进是相脱离的,绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。
所以,发电企业要抓住发电行业改革这个机会,建立更加健全的绩效管理体系,让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水*,从而推动企业目标的实现。
3、构建完善的绩效管理体系
从上述分析可以看出,完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作:
3.1 绩效管理方法的选择
目前,国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和*衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择,必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言,如果主要业绩内容容易进行量化评价,则适合采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价,则采用目标管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。*衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标,是当前最为先进的绩效管理方法,但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。
另外,在绩效考核主体方面,要努力实行多样化,实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业,在绩效考核过程中,考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑,这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的"考核不实的现象。要根据实际情况选择方法,找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且,只用一种方法很容易在管理中出现问题,所以,我们要尽量采用更多的方法。
3.2 绩效目标的确定
这里实际上涉及到两个层面的问题,一是设定哪些方面的绩效目标,即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标,企业希望部门或员工达到什么样的程度,即所谓绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择,首先必须体现个性化管理,也就是针对不同类型的部门或岗位,选择相应类型的指标体系。例如,对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门,可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门,应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次,指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标,例如,既要设定年收入等体现当期业绩的指标,也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目标值的确定,对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解,而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标,因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契,从而大大便于绩效目标的完成与评估。
3.3 绩效信息的管理
只有拥有统一、规范、全面的绩效信息,才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价,这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作,而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此,尽管绩效考核的主体可以也
应该多样化,但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责,对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。
3.4 绩效考核结果的反馈
现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路,逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力,发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式,实行动态管理。一方面,绩效考核的结果,体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价,由此企业可以制定相应的调整计划,实现人力资源优化配置。另一方面,对部门或员工的绩效表现进行评估后,可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是,针对绩效考核的结果,需要与员工共同制定绩效改进措施。例如,对那些工作态度好,但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强,但工作态度不好的员工,应着重加强思想引导,提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作,才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升,进而实现企业更进一步的目标。
4、结束语
现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展,更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲,因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张,管理方式也没有很严格,因此我们上面说的那些绩效管理模式,应该在实际的推广当中会遇到各种困难,但是不可否认的是,电力体制的改革,绩效管理体系的不断完善,都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高,不断提高发电行业的竞争力。
绩效管理体系论文（扩展2）
——公司绩效管理体系设计原则3篇
公司绩效管理体系设计原则1
1. 体现公司的绩效价值
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：
认可团队还是认可个人
注重成果的实现还是展示有价值的行为
寻找“选手A”还是激励保留“选手B”
强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
2. 使行政管理人员承担义务并积极参与
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。
要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。
在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。
3. 注重制定“正确的”绩效措施
确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。
绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。
统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。
4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任
要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。
使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水*。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上(如：与制定的绩效标准相对照)来区分，也可从相对意义上(如：与其他人相比较而言的相对贡献)来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。
激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价(并且保持那些建议设置评级分配之外的等级)以后，经理将收到反馈，显示他(她)的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。
5. 建立互补式角色和职责
鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的`角色。
要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。
6. 与其它业务和人力资源流程相结合
统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。
创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。
明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬(比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定)。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。
7. 尽量减轻行政管理负担
实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。
简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。
8. 提供必要的沟通和培训
增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪
对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水*吗?有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗?
衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响?
不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。
10. 进行持续不断的改进提高
根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
公司绩效管理体系设计原则2
1.外部导向法
外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking)，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。
2.关键成功因素法
关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI)
(1)关键业绩指标(KPI)的概念
关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
KPI分为以下2个层次：
企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
(2)确定关键绩效指标的SMART原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”; T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.综合*衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC)
*衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
*衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1.组织学习与成长性; 2.内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。
*衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“*衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator)，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。
4.部门360°绩效考核
360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水*和业绩。
部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。
绩效管理体系论文（扩展3）
——绩效管理体系自查报告
绩效管理体系自查报告1
绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。
一、xxx部门绩效管理体系建设中存在的问题
（一）部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。
（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。xxx部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成xxx部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如xxx部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因
（一）目标的多元性。xxx部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公*、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望xxx部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望xxx部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来xxx部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对*绩效所体现价值的不同认识。
（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是xxx部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是xxx部门为社会提供的公共产品。因此，xxx部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。
（三）工作效果的人为性。xxx部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，xxx部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的`法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
（四）评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于xxx部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、优化xxx部门绩效管理体系的思考
随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和*对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现xxx部门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。
（一）优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标（kpi）体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标（kpi）体系和依据*衡记分卡建立关键绩效指标（kpi）体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏*化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。
（二）优化绩效评估路径——“全方位”。全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人（群众、*）的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软
尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对xxx部门打击涉税案件、维护税收秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发xxx部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，
（三）优化绩效考核结果运用——“多关联”。一是部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形*力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对干部个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。二是上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。三是结果反馈与绩效改进的关联使用。绩效评估结果的形成并不意味着考核工作的结果，紧接着的任务是要进行结果沟通反馈。这种反馈不仅仅是考核结果的告知，更重要的是诊断绩效存在的缺陷及原因，研究对策，明确目标以及调配资源，以达到绩效提升的目的。四是考核结果与人才培训的关联使用。“人”是组织获得优势发展的关键因素，因而绩效考核结果应用要作为“人才”培训选拔的“效标”，不仅要根据缺什么补什么的原则，找差定标、培训提高，而且要注重人的长期发展培养，提高个体技能，做好优势“人群”的选拔储备，积蓄地税事业的持续发展优势。
绩效管理体系论文（扩展4）
——如何有效组织市场营销管理体系3篇
如何有效组织市场营销管理体系1
进入21世纪，尤其是加入WTO之后，*企业面临着国际国内经营环境的深刻变化，如：经济全球化;高度信息化;知识经济的到来;世界性的产品过剩、价格滑坡;全球范围的环境保护运动及绿色消费运动的兴起等等。因此，认真探索和研究现代企业在新世纪市场营销的发展方向，建立和发展符合现代企业需求的市场营销体系，具有非常重要的现实意义和战略意义。本文探讨了信息经济对当代企业营销管理的深刻影响。
一、建立有效市场营销体系
市场营销体系包括销售系统的组织结构、销售方式及销售人员培养与管理等诸多方面，因此要重点从这几个方面入手，逐步建立有效的市场营销体系。
(一)销售系统的组织结构
多数企业的销售组织分两大层次，即生产企业的销售部和下游经销商。生产企业一般不直接面对最终用户销售产品。在生产系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动。而不是依靠上游的推动。当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务，系统的生产是通过顾客需求拉动的。因此加强与顾客的沟通与联系非常重要。
(二)不断创新的销售方式
要改变传统的坐等顾客上门的被动销售方式由销售人员上门推销。通过定期拜访，掌握销售区内每家用户的情况，根据用户情况提出贴切的建议，又把用户关于产品的信息反馈给产品开发部。产品出售后，销售组负责售后服务工作，随时帮助解决使用中的问题并把问题反馈给工厂。通过售出产品又拉住用户，抓住长远需求，使销售成为生产的起点。
(三)努力提高销售人员素质
营销人员的素质主要表现在思想和业务两方面。首先思想上要求营销人员接受本企业的企业文化，要求员工对企业忠诚，对工作认真负责。其次在业务上要求营销人员掌握销售知识和技巧.具有市场调查方面的专业知识和实践能力。
二、信息经济条件下的营销发展趋势
营销的实质就是交换，信息网络技术改变了交换，原来的流通是实体流通，而在网络情况下是虚拟的。使交换概念发生重大变化，市场空间更大。因此，网络改变人们的生活，改变人们的消费习惯，也改变着交换。
(一)营销市场空间无缝化。传统营销是以“物理市场”为营销空间——商店购物，而信息技术创建了“时空市场”网上购物，它打破了时空限制，又可激发与创造新的需要。这将促使人类生活变得更加丰富，开创经济发展的新纪元。
(二)消费者主导化和个性化。由于信息与网络技术的发展，对顾客需求的满足要素大大扩展。通过信息网络查询和订货，能使顾客的"选择余地增加。消费者将成为整个交易中的相对强的主导者，权力由卖方转向买方。消费者主导化和个性化是信息时代的普遍形态。
(三)营销创新与技术进步同步化。营销创新都与技术进步密不可分，科学技术的发展与进步加速了产品生命周期缩短，极大地丰富了市场产品;使传播手段不断升级，新促销方式不断涌现，新渠道模式的诞生，促使营销整体上的不断创新。
三、信息经济对企业营销管理的影响
互联网向企业营销领域中的全方位渗透，创造了全新的现代营销模式和独特的企业竞争优势。
(一)创造全新的营销模式
1. 营销环境Internet将营销导向信息经济的环境，网络上的电子空间距离使得各方相隔的“时差”几乎不存在。Internet的开放性和公众参与性，吸引了越来越多的网络用户，上网人数与电子营销额同步激增。
2. 营销界面企业可以利用Internet制作介绍自身形象的主页、发布多媒体的虚拟产品清单、电子订单或在线客户支持系统，使Internet成为市场营销的新途径。
3. 营销决策决策内容及响应速度更多、更快且以企业Internet连接Internet构成的信息系统综合环境，将各种决策条件和资源有效集成，为网络营销的决策提供了支持。
4. 产品在Internet进行市场营销的产品可以是任何产品或任何服项目。
5. 价格通过Internet进行营销时，可以把价格调整到更有竞争力的位置上。
6. 促销各种广告、公关都可以在Internet上实现，而且具有更丰富的内涵，如实现动态广告、双向沟通等。
(二)重塑企业竞争优势
1 .降低交易成本互联网营销可以大大降低企业的促销成本和采购成本。据国际数据公司的调查，因特网上的广告活动，能使销售额增加十倍，费用却是传统广告的十分之一。通用电气公司采用网络采购系统后，人工成本降低了20%，原材料成本降低了20%。
2 .减少企业库存通过网络信息管理系统，生产商可以准确地依据销售商的需求进行生产，使库存保持在适当的容量，并提高库存管理水*。
3 .缩短生产周期企业可以利用网络进行快速市场调查，了解最新市场需求;利用信息的传播速度，及时了解产品的市场反馈，了解竞争对手的信息，实现对产品策略的及时调整。
4 .提供满意服务利用互联网企业可以将产品介绍、技术支持和订货情况等信息都放到网上，顾客可以随时随地选择信息，并使企业随时为顾客提供高效满意的服务。
伴随着计算机网络技术的迅猛发展及其广泛应用，企业的营销管理也发生了深刻的变化。企业如何在其经营活动过程中，更有效地把握市场的脉动，实现营销目标，重新规划与执行其创意、产品、服务观念、推广、渠道等过程，是信息经济时代对传统企业市场营销提出的新课题。
绩效管理体系论文（扩展5）
——学习HSE管理体系心得3篇
学习HSE管理体系心得1
9月2日至4日，按照宝塔石化集团**区总裁办的统一安排，我参加了集团**区第二批中石油**石化公司HSE安全管理培训，这次学习培训的主题是：引进先进理念，提升安全管理。
一、学习培训的主要认识
20xx年，中石油**石化公司引进HSE（健康、安全、环境）先进的管理理念，始终坚持“以人为本、构建和谐，清洁生产、环境友好，作业规范、运行可靠，全员参与、持续改进”的HSE体系管理方针，做到安全“五严”，即思想上严肃、制度上严谨、组织上严密、管理上严格、纪律上严明。着力在安全管理“五个方面狠下功夫”，即在安全科学管理理念上下功夫，在全面提高管理者素质和操作人员技能上下功夫，在落实操作规程和岗位责任制上下功夫，在整改消除安全隐患上下功夫，在健全应对突发事故防范措施上下功夫。逐步将HSE先进的安全管理文化，点滴渗透到员工学习生活工作家庭习惯的方方面面，变成了全员安全生产的自觉行动。
管理理念深入人心，员工实现自主管理。
引进HSE管理体系，**石化公司推广运行分为改进和提升两个阶段，历经6年的时间持续改进和提升目标发展。20xx年**石化公司又与杜邦续签三年的合作发展合同。
第一阶段（20xx年--20xx年）：这三年为改进期，HSE体系管理改进的主要内容：
1、引进先进安全理念。对企业高管和员工进行集中培训，迫使全员参与学习培训，被动接受HSE先进的管理理念，这是一个全员被动“洗脑”的过程，一个全员排斥“阵痛”的过程，也是企业推行HES管理体系必须经历的过程。
2、升级安全管理标准。对企业原有的安全管理制度进行修订完善，梳理标准和流程，提交基层员工讨论实践，结合企业发展的实际，逐步升级安全标准92个，在实际运行中逐年修订完善。
3、引入安全管理工具。**石化公司先后引入HSE管理体系8项安全管理工具，即：安全观察与沟通、安全分析（JSA）、工作循环检查（JCC）、工艺危害分析（PHA）、上锁挂签测试管理、事故树管理、安全目视化管理、RACI方法发挥职能处室作用。这些安全管理工具历经了时间和人员的历练，变成了企业安全管理的基本手段。
４、改进安全管理组织。结合推进HES管理体系，设立HSE安全委员会，明确安全生产一体化责任制，管理者的责权利更加清晰。
５、提高安全管理技能。通过培训考核，建立健全企业安全内训师、风险评价分析师队伍，安全管理向专业化管理队伍迈进。
第二阶段（20xx年至20xx年）：这三年为HSE管理提升期，提升目标：
１、持续提高执行能力。全员签订安全承诺，并自觉践行安全承诺。
２、健全自我完善机制。领导带头参加安全活动，组织开展安全培训。
３、建设安全专家队伍。实行属地管理，属地内任何单位和个人有违章行为，属地员工有权制止。
４、养成员工安全习惯。按规定着装，并将安全习惯渗透到日常行为中。
５、实现全员自主管理。建立HSE分委员会，多方面、多角度进行安全管理。
通过HSE持续改进和提升两个阶段的宣贯实施，企业全员树立了“三个观念”，即以人为本抓安全的.观念，“一切事故都是可以控制和避免的”观念，“安全源于责任心、源于设计、源于质量、源于防范”的观念。企业全员参与安全管理的积极性、自觉性不断提升。逐步实现了“要我安全、我要安全，大家安全”理念的阶段性蜕变，实现了由强制管理向员工自主管理的奋斗目标，实现了**石化安全管理阶段性、历史性的跨越。
目视化管理经常化，现场管理规范化
１、区域目视化。利用地面标识、警戒围栏、安全标签等将工作或作业区域进行标识，规范了员工行为。
２、人员目视化。利用工作服的颜色、工作证、安全帽标签等区别作业人员的资质，便于人员管理。
３、工器具目视化。利用工器具季度检查标签，确认工器具是否完好。
４、设备目视化。利用色标、色环等对设备仪表管线进行标识。
５、办公室目视化。利用目视化标识，对办公室用电、用水进行提示。
**石化目视化管理分三批，制作46类、10000个安全标识，投入资金400万元，使员工身在厂区，处处都能感受到企业安全文化的熏陶。同时，借鉴5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）先进管理模式，从改变员工行为习惯入手，使得作业环境、员工素养和企业形象得到大幅提升，科学管理的执行力不断提高。
开展风险评价，推行上锁挂签
20xx年，**石化完成工艺危害分析（PHA）项目16个。有效地利用安全管理工具，进行安全观察与沟通，对工作步骤安全分析、开展工作循环检查、工艺危害分析、上锁挂签测试管理。这些风险评估分析，看似程序繁杂，浪费检维修时间，实质上是从源头上对风险进行控制，有效地预防事故的发生。事故树管理等管理工具，必须有专业机构进行培训指导。
高危作业许可，重视安全培训
目前，**石化公司根据本企业现有作业项目划定高危作业７项（动火作业、吊装作业、高处作业、管线打开、临时用电、有限空间、破土作业），每项高危作业必须实行严格的许可证制度，审核评估必须有生产、工艺、仪表、电气、安全专业技术人员参与方案制定和作业许可审批。对非计划性检维修，承包商在厂区工作、偏离安全标准、交叉作业等，必须进行作业许可审核。严格落实“三级安全教育”，即厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育，所有员工（包括承包商员工）必须接受严格的安全培训，保证全员的安全意识和技能能够满足安全生产的需要。安全培训实行矩阵式管理，每年12个月的安全主题月活动，计划周密、重点突出，效果明显。
通过HES管理体系的延伸，实现了“四个转变”，即从单纯强调领导负责向强化全员责任意识的转变，由被动防范、事后处置向强化源头、预防优先转变，从集中整治检查向制度化、程序化管理转变，由偏重伤亡事故控制向全面落实HES体系的转变。
二、学习培训的主要体会
第一，领导重视。安全生产管理是“一把手工程”，企业的“一把手”必须亲自部署安全生产，亲自参加安全活动，亲自组织安全培训，把安全列入企业管理重要的议事日程，带头参加宣贯学习，带头参与评估分析，带头执行HSE体系管理，坚持常年常抓不懈，才能取得实际效果。
第二，加强培训。全面推行HSE管理体系，是一项深入持久的系统性工程。必须通过全员HSE系统的学习培训，真正让管理体系入脑入心，才能提高各级人员的思想认识，这是解决人的认识问题的首要，也是推行HSE管理体系的关键点。
第三，经费投入。**石化投入HSE管理体系建设的经费在几个亿，这是一项投入大，见效慢的安全生产力工程。安全没有经费保障，也是一纸空谈。必须结合企业生产经营运行的特点，将安全投入纳入年度资金预算，有计划、按比例逐年投入安全专项资金，使之逐步转化为企业的生产力和生产能力。
第四，持续改进。全面推行HSE管理体系，必须找准切入点，既不可生搬硬套，也不可照猫画虎，更不能一蹴而就。要在提高企业全员思想认识和改进习惯上下功夫，在规范安全作业流程审核上下功夫，在提高管理能力和操作技能上下功夫，在维护设施设备质量运行上下功夫，在企业员工安全文化渗透上下功夫。
第五，全员参与。企业安全管理是一个动态管理的过程，涉及生产经营诸多环节，必须结合自身生产经营特点，把握生产、经营、运输、人员管理的关键点。引导全员参与企业全天候、全方位的安全管理。只有长此以往，点滴灌输，才能变为员工的自觉行动，才能成为团队共同的安全目标。
第六，加大考核。在企业全员HSE管理体系宣贯培训的基础上，结合生产经营运输管理的实际，逐项逐条梳理现行的规章制度和执行标准，纳入生产经营运行的实际工作加以适应完善，是全体员工都认可的，行之有效的标准制度，才能指导员工的思想行为。在标准实施过程中，必须加大现场员工行为纠错的力度，养成正确的操作行为习惯。建立健全HSE员工奖惩激励机制，并逐步推行月度、季度、年度考核，促使全体员工一以贯之。
绩效管理体系论文（扩展6）
——管理体系认证合同 (菁华2篇)
管理体系认证合同1
甲方（申请认证组织）：________
地址及邮政编码：______________
联系人：______________________
电话：________________________
传真：________________________
乙方（审核方）：______认证中心
地址及邮政编码：______________
联系人：______________________
电话：________________________
传真：________________________
E-mail：______________________
网址：________________________
就有关认证事宜，经甲乙双方协商一致，在甲方向乙方提交"管理体系认证申请表"，并经乙方合同评审后，签订合同如下：
一、审核依据及范围
1．审核依据：
□GB/T 19001-20xx idt ISO 9001：20xx
□GB/T 24001-20xx idt ISO 14001：20xx
□GB/T 28001-20xx □HA*-EC-01/□ISO220xx：20xx
□GB/T19220-20xx/□GB/T19221-20xx □其他
2．审核范围：
体系所覆盖的产品/服务/经营范围：_______________________________________________________
（以审核组长在审核现场确认的产品/服务/经营范围为准）；
生产/服务地点（现场审核地点）：________________________________________________________
二、甲方责任及义务
1．遵守国家法律法规有关认证工作的规定；
2．正式审核前一个月向乙方提交本单位有效版本的质量手册和程序文件，同时提交《现场审核申请表》；
3．认证期间为审核人员提供各种必要的（如：初访或第一阶段审核、初审、现场验证及监督审核）交通食宿费和办公条件；
4．在获准认证的范围内说明获证资格，在宣传认证结果时，不得损害本中心声誉，不得作出使本中心认为误导或未授权的声明；
5．对获证范围的管理体系运行的有效性和出现违反法规的相应事故负全责；
6．按国家有关认证的规定接受监督审核，并按时交纳相关费用；
7．获证后严格遵守中心有关认证证书和标识（牌）使用的规定，若暂停、撤销或注销认证证书，应立即停止涉及认证内容的广告及相关宣传活动。
三、乙方责任及义务
1．遵守国家法律、法规和认证规定；
2．在认证合同签订后10个工作日内，负责将《现场审核申请表》提供给甲方；
3．以标准为依据，严格依照程序开展认证工作；
4．审核中涉及甲方保密的内容，未经甲方允许，保证不外泄（认可机构、法律机构除外）；
5．对组织的管理体系实施认证审核的有效性负责；
6．对所颁发的认证证书的有效性负责，获证后甲方在认证证书有效期内发生认证证书覆盖范围内的食品安全事故时，负有连带责任。
四、认证费用及付款方式
（一）初审认证费用：
1．申请费
□Q计￥1000元（壹仟元整）；□E计￥1000元（壹仟元整）；□S计￥1000元（壹仟元整）；□F计￥1000元（壹仟元整）；□G计￥1000元（壹仟元整）；
2．审核费
￥__________元（大写__________）；
3．审定与注册费（含证书费）
□Q计￥20xx元（贰仟元整）；□E计￥20xx元（贰仟元整）；□S计￥20xx元（贰仟元整）；□F计￥20xx元（贰仟元整）；□G计￥20xx元（贰仟元整）；
以上费用合计__________元（大写__________），在合同生效后20天内，甲方向乙方支付__________%，__________□前/□时付清所有费用。
（二）每次监督审核费用（认证证书有效期为3年，每年至少进行一次监督审核）：
1．审核费￥__________元（大写__________）；
2．年金￥20xx元（贰仟元整）╳__________个体系；
以上费用合计__________元（大写__________），在监督审核前20天内付清所有费用。
（三）付款方式：
甲方履行认证合同，向乙方付款，汇款帐号：
开户银行：__________；
户名：__________认证中心；
帐号：__________。
五、说明
1．现场审核的具体时间由双方协商确定，以《现场审核申请表》为准；
2．如果现场审核时出现因填报人数与实际人数相差较大，而需增加审核人日数和相关费用时，甲方有责任予以满足；
3．本合同一式两份，自双方签章之日起生效，甲乙双方各持一份，具有同等的法律效力。合同执行中的未尽事宜，经双方协商一致后，签订补充协议；
4．本合同自生效之日起，有效期为3年；
5．甲乙双方必须认真执行合同，如签订合同后一方不能履行合同时，双方协商解决，由于终止合同所产生的经济损失由责任方承担；
6．本合同所有条款均应满足中华人民共和国的法律、法规要求，因本合同所发生的争议，甲乙双方协商解决，如不能达成协议，可申请__________市仲裁机构仲裁或按司法程序解决。
甲方代表签字：______
单位公章：__________
_____年_____月____日
乙方代表签字：______
单位公章____________
_____年_____月____日
附件：__________认证中心管理体系认证申请表
一、申请组织基本信息
申请组织名称：
注册地址及邮编：
法定代表人：
联系电话：
管理者代表/认证负责人：
职务：
联系电话：
手机：
联系人：
职务：
联系电话：
手机：
电子信箱(Email) ：
传真：
网址：
请准确提供以下信息，以确保能够为贵组织拟认证范围提供认证服务：1．申请认证依据:
□GB/T 19001-20xx idt ISO9
001:20xx
□GB/T 28001-20xx
□GB/T19220-20xx
□GB/T19221-20xx
□ GB/T 24001-1996 idt ISO 14001:1996/
□GB/T24001-20xx idt ISO14001:20xx
□GB/T
220xx-20xx idt ISO 220xx:20xx/□HA*-EC-01
□其他：
2．认证产品/服
务/经营范围描
述：
3．生产/服务/经营地点（审核地点）：
审核地点多于1处时填写下表（如有几个区域、临时场所或流动场所，请分别填写）：名 称
地 点
与总部关系及距离
是否具有法人资格
4．雇员人数及说明：
5．多个子公司或生产/服务/经营地认证证书需求：
二、申请组织基本情况
1．提供认证咨询的机构/人员（发生时）：__________________________________________________
2．生产/服务/经营主要工艺流程/服务流程/经营流程简述：___________________________________
3．认证范围产品/服务/经营活动执行的强制性标准（名称、代号）或产品标准（名称、代号）：___
4．对标准删减情况的说明（申请质量管理体系认证的组织需填写）：___________________________
5．组织的环境状况（指主要原料消耗量、主要能源及排放的主要污染物、环境绩效）（申请环境管理体系认证的组织需填写）：___________________________________________________________________________
6．组织的职业健康安全状况（主要安全风险、职业病发病率、工伤发生、相关绩效）（申请职业健康安全管理体系认证的组织需填写）：___________________________________________________________________
7．组织生产加工的食品安全状况（指近两年接受省级（含）以上监督抽查的次数和绩效、有无发生食品安全事故）（申请食品安全管理体系认证组织需填写）：_______________________________________________
8．市场的经营规模及经营状况（指经营面积、摊位数量；近两年接受地方监督抽查的次数和绩效、有无发生市场经营事故）（申请绿色市场管理体系认证组织需填写）：_______________________________________
三、申请管理体系认证所需资料
1．组织简介；
2．组织营业执照复印件；
3．与认证范围相关法律法规许可证明文件（包括生产许可证、卫生许可证、“3C”认证证书、QS市场准入证明、建筑资质证书、环境许可证、安全许可证等）；
4．施工建设或勘测设计组织还应提供正在实施的工程项目名称及地址清单；
5．批发/零售市场经营组织还应提供地方商务主管部门提供的有关组织信誉证明材料和保证执行绿色市场标准和技术规范的声明材料。
本组织将遵守国家法律、法规和配套的规章制度和认证中心的有关规定，无论能否获得管理体系认证证书，都将遵照国家规定，按期向贵中心交纳申请和认证费用。同时遵守认证要求，提供认证所需的各种信息和证据。
申请组织授权代表（签字）：__
申请组织（盖章）：__________
______年_______月_________日
注：
①雇员人数指组织管理体系所描述的认证范围内从事有关活动的所有人员，包括正式员工和审核时在场的非固定工作人员，请组织如实填定（对非固定工作人员的工作量可作说明）。如果现场审核时出现因填报人数与实际人数相差较大，而需增加审核员日和相关费用时，组织有责任予以满足。
②申请认证时需提交的资料按第三条规定提供。
③表格填不下时，请另附页。
管理体系认证合同2
甲方（申请认证组织）：________
地址及邮政编码：______________
联系人：______________________
电话：________________________
传真：________________________
乙方（审核方）：______认证中心
地址及邮政编码：______________
联系人：______________________
电话：________________________
传真：________________________
E-mail：______________________
网址：________________________
就有关认证事宜，经甲乙双方协商一致，在甲方向乙方提交"管理体系认证申请表"，并经乙方合同评审后，签订合同如下：
一、审核依据及范围
1．审核依据：
□GB/T 19001-20XX idt ISO 9001：20XX
□GB/T 24001-20XX idt ISO 14001：20XX
□GB/T 28001-20XX □HA*-EC-01/□ISO220XX：20XX
□GB/T19220-20XX/□GB/T19221-20XX □其他
2．审核范围：
体系所覆盖的产品/服务/经营范围：_______________________________________________________
（以审核组长在审核现场确认的产品/服务/经营范围为准）；
生产/服务地点（现场审核地点）：________________________________________________________
二、甲方责任及义务
1．遵守国家法律法规有关认证工作的规定；
2．正式审核前一个月向乙方提交本单位有效版本的质量手册和程序文件，同时提交《现场审核申请表》；
3．认证期间为审核人员提供各种必要的（如：初访或第一阶段审核、初审、现场验证及监督审核）交通食宿费和办公条件；
4．在获准认证的范围内说明获证资格，在宣传认证结果时，不得损害本中心声誉，不得作出使本中心认为误导或未授权的声明；
5．对获证范围的管理体系运行的有效性和出现违反法规的相应事故负全责；
6．按国家有关认证的规定接受监督审核，并按时交纳相关费用；
7．获证后严格遵守中心有关认证证书和标识（牌）使用的规定，若暂停、撤销或注销认证证书，应立即停止涉及认证内容的广告及相关宣传活动。
三、乙方责任及义务
1．遵守国家法律、法规和认证规定；
2．在认证合同签订后10个工作日内，负责将《现场审核申请表》提供给甲方；
3．以标准为依据，严格依照程序开展认证工作；
4．审核中涉及甲方保密的内容，未经甲方允许，保证不外泄（认可机构、法律机构除外）；
5．对组织的管理体系实施认证审核的有效性负责；
6．对所颁发的认证证书的有效性负责，获证后甲方在认证证书有效期内发生认证证书覆盖范围内的食品安全事故时，负有连带责任。
四、认证费用及付款方式
（一）初审认证费用：
1．申请费
□Q计￥1000元（壹仟元整）；□E计￥1000元（壹仟元整）；□S计￥1000元（壹仟元整）；□F计￥1000元（壹仟元整）；□G计￥1000元（壹仟元整）；
2．审核费
￥__________元（大写__________）；
3．审定与注册费（含证书费）
□Q计￥20XX元（贰仟元整）；□E计￥20XX元（贰仟元整）；□S计￥20XX元（贰仟元整）；□F计￥20XX元（贰仟元整）；□G计￥20XX元（贰仟元整）；
以上费用合计__________元（大写__________），在合同生效后20天内，甲方向乙方支付__________%，__________□前/□时付清所有费用。
（二）每次监督审核费用（认证证书有效期为3年，每年至少进行一次监督审核）：
1．审核费￥__________元（大写__________）；
2．年金￥20XX元（贰仟元整）╳__________个体系；
以上费用合计__________元（大写__________），在监督审核前20天内付清所有费用。
（三）付款方式：
甲方履行认证合同，向乙方付款，汇款帐号：
开户银行：__________；
户名：__________认证中心；
帐号：__________。
五、说明
1．现场审核的具体时间由双方协商确定，以《现场审核申请表》为准；
2．如果现场审核时出现因填报人数与实际人数相差较大，而需增加审核人日数和相关费用时，甲方有责任予以满足；
3．本合同一式两份，自双方签章之日起生效，甲乙双方各持一份，具有同等的法律效力。合同执行中的未尽事宜，经双方协商一致后，签订补充协议；
4．本合同自生效之日起，有效期为3年；
5．甲乙双方必须认真执行合同，如签订合同后一方不能履行合同时，双方协商解决，由于终止合同所产生的经济损失由责任方承担；
6．本合同所有条款均应满足中华人民共和国的法律、法规要求，因本合同所发生的争议，甲乙双方协商解决，如不能达成协议，可申请__________市仲裁机构仲裁或按司法程序解决。
甲方代表签字：______
单位公章：__________
_____年_____月____日
乙方代表签字：______
单位公章____________
_____年_____月____日
附件：__________认证中心管理体系认证申请表
一、申请组织基本信息
申请组织名称：
注册地址及邮编：
法定代表人：
联系电话：
管理者代表/认证负责人：
职务：
联系电话：
手机：
联系人：
职务：
联系电话：
手机：
电子信箱(Email) ：
传真：
网址：
请准确提供以下信息，以确保能够为贵组织拟认证范围提供认证服务：
1．申请认证依据:
□GB/T 19001-20XX idt ISO9
001:20XX
□GB/T 28001-20XX
□GB/T19220-20XX
□GB/T19221-20XX
□ GB/T 24001-1996 idt ISO 14001:1996/
□GB/T24001-20XX idt ISO14001:20XX
□GB/T
220XX-20XX idt ISO 220XX:20XX/□HA*-EC-01
□其他：
2．认证产品/服
务/经营范围描
述：
3．生产/服务/经营地点（审核地点）：
审核地点多于1处时填写下表（如有几个区域、临时场所或流动场所，请分别填写）：
名 称
地 点
与总部关系及距离
是否具有法人资格
4．雇员人数及说明：
5．多个子公司或生产/服务/经营地认证证书需求：
二、申请组织基本情况
1．提供认证咨询的机构/人员（发生时）：__________________________________________________
2．生产/服务/经营主要工艺流程/服务流程/经营流程简述：___________________________________
3．认证范围产品/服务/经营活动执行的强制性标准（名称、代号）或产品标准（名称、代号）：___
4．对标准删减情况的说明（申请质量管理体系认证的组织需填写）：___________________________
5．组织的环境状况（指主要原料消耗量、主要能源及排放的主要污染物、环境绩效）（申请环境管理体系认证的组织需填写）：___________________________________________________________________________
6．组织的职业健康安全状况（主要安全风险、职业病发病率、工伤发生、相关绩效）（申请职业健康安全管理体系认证的组织需填写）：___________________________________________________________________
7．组织生产加工的食品安全状况（指近两年接受省级（含）以上监督抽查的次数和绩效、有无发生食品安全事故）（申请食品安全管理体系认证组织需填写）：_______________________________________________
8．市场的经营规模及经营状况（指经营面积、摊位数量；近两年接受地方监督抽查的次数和绩效、有无发生市场经营事故）（申请绿色市场管理体系认证组织需填写）：_______________________________________
三、申请管理体系认证所需资料
1．组织简介；
2．组织营业执照复印件；
3．与认证范围相关法律法规许可证明文件（包括生产许可证、卫生许可证、“3C”认证证书、QS市场准入证明、建筑资质证书、环境许可证、安全许可证等）；
4．施工建设或勘测设计组织还应提供正在实施的工程项目名称及地址清单；
5．批发/零售市场经营组织还应提供地方商务主管部门提供的有关组织信誉证明材料和保证执行绿色市场标准和技术规范的声明材料。
本组织将遵守国家法律、法规和配套的规章制度和认证中心的有关规定，无论能否获得管理体系认证证书，都将遵照国家规定，按期向贵中心交纳申请和认证费用。同时遵守认证要求，提供认证所需的各种信息和证据。
申请组织授权代表（签字）：__
申请组织（盖章）：__________
______年_______月_________日
注：
①雇员人数指组织管理体系所描述的认证范围内从事有关活动的所有人员，包括正式员工和审核时在场的非固定工作人员，请组织如实填定（对非固定工作人员的工作量可作说明）。如果现场审核时出现因填报人数与实际人数相差较大，而需增加审核员日和相关费用时，组织有责任予以满足。
②申请认证时需提交的资料按第三条规定提供。
③表格填不下时，请另附页。
绩效管理体系论文（扩展7）
——管理体系认证审核合同 (菁华1篇)
管理体系认证审核合同1
甲方(申请认证组织)：________
乙方(审核方)：______________
就有关认证事宜，经甲乙双方协商一致，在甲方向乙方提交"管理体系认证申请表"，并经乙方合同评审后，签订合同如下：
一、审核依据及范围
审核依据：____GB/T19001-20XXidtISO9001：20XX__GB/T24001-20XXidtISO14001：20XX__GB/T28001-20XX __HA*-EC-01/__ISO220XX：20XX__GB/T19220-20XX/__GB/T19221-20XX__其他
审核范围：
体系所覆盖的产品/服务/经营范围：
(以审核组长在审核现场确认的产品/服务/经营范围为准);
生产/服务地点(现场审核地点)：
二、甲方责任及义务
遵守国家法律法规有关认证工作的规定;
正式审核前一个月向乙方提交本单位有效版本的质量手册和程序文件，同时提交《现场审核申请表》;
认证期间为审核人员提供各种必要的(如：初访或第一阶段审核、初审、现场验证及监督审核)交通食宿费和办公条件;
在获准认证的范围内说明获证资格，在宣传认证结果时，不得损害本中心声誉，不得作出使本中心认为误导或未授权的声明;
对获证范围的管理体系运行的有效性和出现违反法规的相应事故负全责;
按国家有关认证的规定接受监督审核，并按时交纳相关费用;
获证后严格遵守中心有关认证证书和标识(牌)使用的规定，若暂停、撤销或注销认证证书，应立即停止涉及认证内容的广告及相关宣传活动。
三、乙方责任及义务
遵守国家法律、法规和认证规定;
在认证合同签订后10个工作日内，负责将《现场审核申请表》提供给甲方;
以标准为依据，严格依照程序开展认证工作;
审核中涉及甲方保密的内容，未经甲方允许，保证不外泄(认可机构、法律机构除外);
对组织的管理体系实施认证审核的有效性负责;
对所颁发的认证证书的有效性负责，获证后甲方在认证证书有效期内发生认证证书覆盖范围内的食品安全事故时，负有连带责任。
四、认证费用及付款方式
(一)初审认证费用：
申请费__Q计￥1000元(壹仟元整);__E计￥1000元(壹仟元整);__S计￥1000元(壹仟元整);__F计￥1000元(壹仟元整);__G计￥1000元(壹仟元整);
审核费￥__________元(大写__________);
审定与注册费(含证书费)
__Q计￥20XX元(贰仟元整);__E计￥20XX元(贰仟元整);__S计￥20XX元(贰仟元整);__F计￥20XX元(贰仟元整);__G计￥20XX元(贰仟元整);
以上费用合计__________元(大写__________)，在合同生效后20天内，甲方向乙方支付__________%，____________前/__时付清所有费用。
(二)每次监督审核费用(认证证书有效期为3年，每年至少进行一次监督审核)：_____
审核费￥__________元(大写__________);
年金￥20XX元(贰仟元整)╳__________个体系;
以上费用合计__________元(大写__________)，在监督审核前20天内付清所有费用。
(三)付款方式：
甲方履行认证合同，向乙方付款，汇款帐号：
开户银行：
户名：认证中心;
帐号：
五、说明
现场审核的具体时间由双方协商确定，以《现场审核申请表》为准;
如果现场审核时出现因填报人数与实际人数相差较大，而需增加审核人日数和相关费用时，甲方有责任予以满足;
本合同一式两份，自双方签章之日起生效，甲乙双方各持一份，具有同等的法律效力。合同执行中的未尽事宜，经双方协商一致后，签订补充协议;
本合同自生效之日起，有效期为3年;
甲乙双方必须认真执行合同，如签订合同后一方不能履行合同时，双方协商解决，由于终止合同所产生的经济损失由责任方承担;
本合同所有条款均应满足中华人民共和国的法律、法规要求，因本合同所发生的争议，甲乙双方协商解决，如不能达成协议，可申请__________市仲裁机构仲裁或按司法程序解决。
甲方代表签字：______
单位公章：__________
_____年_____月____日
乙方代表签字：______
单位公章____________
_____年_____月____日