下面是小编为大家整理的万达内部审计案例（全文）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
万达内部审计案例4篇
【篇一】万达内部审计案例
内部人士揭秘万达运营模式
万达是怎样炼成的？内部人士揭秘万达运营模式2014-05-03 收藏我—— 刘晓午
2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。
很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；
有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；
有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；
有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；
街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）……
尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……
万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。
一、王健林
每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。
事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。
在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。
尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。
第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。
第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；
一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！
第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。
第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。
王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；
在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。
二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；
从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：
（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；
（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；
（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；
（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；
（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；
同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；
武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。
三、商业经营与管理——把握商业的本质
万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；
此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。
因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
四、商业模式
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；
2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；
而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1. 政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。
此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。
2. 资金运作
万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：
（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；
（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；
（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；
（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；
（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；
（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；
（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。
就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。
3. 商业生态
以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：
*消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）；
*合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；
同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式；
*建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；
另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；
*供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；
对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；
同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。
正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。
事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。
五、风险管控
如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。
首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；
其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；
同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。
第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。
第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。
总结：万达的成长引擎
综上所述，万达的关键成功要素包括：
1. 一把手的领导力
2. 组织学习能力
3. 严格的管控体系
4. 超强的执行力
5. 高效的商业模式
6. 商业生态系统
7. 风险管控体系
这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：
★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。
★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；
★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；
★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。
★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。
需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；
同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。
在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；
二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。
从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。(商业价值，作者邱昭良，万达学院，iliuxiaowu有修改，如有知识产权争议，请联系）
【篇二】万达内部审计案例
〖万达公关〗万达城营销标准说辞
万达城营销说辞（异地版）
接待流程模拟：
A：“您好，欢迎光临万达城展示中心”，先生/小姐这边请。
A：“请问先生/小姐您是第一次来吗？
B：1、若是，“这边请，下面请我们客户经理为您做详细讲解。2、若不是，“那您还记得上次来时是哪位置业顾问接待的吗？”，引导给对应置业顾问（若对应人不在，安排客户先坐，倒水，打电话给对应置业顾问）。
置业顾问：
递上名片，自我介绍，多为开放性问题。
A：“我是您的置业顾问，我叫XXX，您可以叫我小X，请问先生/小姐您贵姓？”
A：“您是哪里人？”——你是怎么知道万达城项目的？
了解客户需求，针对性介绍。
客户多为本地人，可询问对方对于①万达集团②合肥发展是否了解，并引导介绍万达城。
①引发兴趣，说出卖点：
万达城总占地2500亩，立足合肥，华东唯一，由万达集团投资300多亿元打造的整个安徽乃至华东的新中心。合肥万达文化旅游城规划有文化、旅游、商业、酒店四大板块,预计2016年建成开业。
②万达品牌“说”：
万达集团创立于1988年，历经25年的发展现已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大支柱产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。截止目前已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、6000块电影屏幕、62家百货店、68家量贩KTV。2015年我们的目标是：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
在我们的四大支柱产业里万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
在酒店方面万达也有自己的酒店建设公司和酒店管理公司，万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，目前已开业40家五星和超五星级酒店。计划到2015年开业80家五星和超五星级酒店，营业面积超过300万平方米，成为全球最大的五星级酒店业主。同时万达还有自己的酒店管理公司，它是万达集团全资的五星级酒店及度假村管理企业，拥有五星级的万达嘉华、超五星级的万达文华、顶级的万达瑞华酒店品牌。万达酒店管理公司的目标是五年内成为中国著名酒店管理品牌。
在文化旅游方面，旗下的万达文化产业集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入208亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。计划2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名；
2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前10名。文化旅游正成为万达新的支柱产业。
连锁百货方面，万达百货已累计开业62家门店，营业面积186万平方米。计划到2015年开业120家门店，营业面积360万平方米，成为中国最大的连锁百货企业。
③万达合肥“说”：
万达集团于2009年由合肥市政府招商引资进驻合肥，包河万达广场投资金额50亿元，总建面70万方的综合体项目涵盖了大型购物中心、万达威斯汀大酒店、包河酒吧街、包河金街、万达5A级写字楼及万达豪宅等业态。包河万达广场以惊人的速度创造了18个月满场开业的奇迹，成为了合肥市的新地标。
最近万达又落户合肥市政务文化新区，打造新城区当时投资最大、规模最大、业态最丰富、档次最高的首席城市综合体项目-----天鹅湖万达广场。项目总投资30亿元，总建面34万方，涵盖大型购物中心，天鹅湖金街，甲级写字楼，SOHO等业态，原定两年的销售计划，仅用了四个月就全部售罄，创造了合肥市的销售奇迹。
我们万达文化旅游城是万达集团在合肥投资的第三个项目，也是投资金额最大的项目，项目总投资额超过300亿元。占地约2500亩。项目选址在目前合肥市最具发展潜力的滨湖新区。预计2016年正式开业，届时将成为整个合肥，乃至整个安徽的新中心。
④合肥未来“说”：
安徽合肥，中国唯一全国大部分历史名人聚集地的城市；
全国唯一一个三线城市，开建地铁、轻轨、高架的城市；
全国唯一一个无支柱产业，房地产极其发达的城市；
全国最高的广电中心；
全国最长的穿桥公路；
全国唯一一个和台湾直飞的城市；
亚洲最大的，超过央视一号三倍面积的演播大厅；
超越上海虹桥机场的新桥机场；
街道名城以全国各地方为名的城市；
各大银行后台聚集地的地方；
口号敢喊出要超越上海浦东的城市；
拥有五大淡水湖之一的城市。
高铁——5小时几乎可达所有主要城市
根据规划，到“十二五”末，合肥要形成7条放射全国的快速铁路格局。承东启西的合宁和合武高速作为国家铁路网中沪汉蓉通道的一部分，东连上海和长三角，西抵武汉、重庆、成都；
往北，京沪和合蚌客运专线，使北京和环渤海经济圈迅速直达合肥；
往南，合福客运专线，缩短了与海峡经济区和福州的距离；
即将开工建设的商杭客运专线，一边让合肥直达陇海线，一边则直抵杭州；
正在做前期工作的还有合肥-安庆-九江城际，连接京九大通道，直抵珠三角……10条联接东西南北向的高速铁路线，将合肥这座全国铁路网的“终点”城市改变成为全国铁路交通的“中心”枢纽城市。
吴存荣告诉记者，这一切都将在5年内陆续实现，到时候合肥将实现1小时内到南京，2小时到上海、武汉，3小时到北京、福州，5小时到广州、西安、成都。
高架——一年开建5条高架,全国罕见
“以前，外地人喜欢说合肥是个大县城，因为合肥道路窄，交通不方便。不过自从2008年合肥第一座高架——金寨路高架开工后， 3年时间，4座高架悄然挺立合肥的东西南北，逐渐改变了这种印象。”
但是，合肥的改变并没有停止。就在全国两会召开前，合作化路高架开工建设。这仅仅是合肥今年开工的五座高架之一，其他还要修建的四座高架分别是南北高架一号线滨湖段（繁华大道—方兴大道）、阜阳北路高架、铜陵路高架、胜利路高架。“一年建设五座高架，这在中国城建史上非常罕见。”吴存荣表示，这些工程建设后，合肥市区交通将实现一环路畅通并与九条高架连接，形成高架交通格局，市中心老城区与四大城市副中心的交通更方便快捷。
轨道——谋建至六安、淮南、巢湖、桐城城轨
去年刚刚获得国家批复的合肥城市轨道交通，也将在今年上半年正式开工建设一号线。今年规划中的一号线、二号线、七号线和八号线都要陆续开工。在5年后，合肥轨道交通将初步形成十字形的基本骨架。高架和地铁，让合肥的城市交通迈入“上天入地”的立体交通新格局。
未来，合肥还将谋划建设城际轨道交通，把合肥经济圈内的六安、淮南、巢湖、桐城等市连接起来，促进圈内基础设施、产业发展、环境保护和市场体系等一体化发展。
航空——乘飞机要去“热带鱼”
合肥已建成投入使用的新桥国际机场有个好听的外号川——“热带鱼”。因为合肥人对新机场的期盼，所以根据“她”的造型取了这个好听的外号。2006年9月18日，合肥新桥国际机场在高刘镇南仓村隆重奠基，而现在，“热带鱼”已经激活并摇弋生姿，如今，航班进出合肥就不需要再去骆岗机场了。
当然，新机场带给合肥的不仅仅是更大更漂亮。根据规划，这里的旅客航站楼有10.85万平方米，有27个停机位，预计到2015年年客货吞吐量将达到1000万人次和十万吨。也将成为又一个具备国内目前最高飞行区等级的4E级枢纽干线国际机场（ee111注：目前4E已成为第二等级），可供世界上A380外所有投入商务运营的飞机起降
公路——几条高速公路将陆续“四改八”，与外界的交流不仅仅是航空，公路也很重要。现在，合肥已经形成了一环六射的高速路网，成为京台、沪蓉、济广等国家高速干线的枢纽。而根据规划，未来几年，这些高速公路都将陆续扩容。车道陆续“四改八”后，合肥的对外交通将更加方便。
航运——合肥港每年可运送旅客百万人次，去年年底，合肥港一期集装箱码头正式通航，经过巢湖、裕溪河就直抵长江，实现合肥“通江达海”的梦想。这一改变也引来机械制造行业的瞩目，熔安动力，这一知名企业就已经落户合肥。
据吴存荣介绍，合肥正在抓紧开展合裕线航道和派河航道提升为二级航道工程；
丰乐河、店埠河航道提升为三级航道工程。这样，千吨巨轮就可以畅通无阻。而根据安徽省十二五规划，未来安徽将实施江淮运河工程，合肥则成为长江、淮河“工”字形航道的中心。
现在的合肥已被规划为全国28个内河主要港口之一，合肥港也正按照年吞吐货物2600万吨、客流100万人次规划建设。
⑥滨湖潜力“说”：
滨湖新区是合肥“141”城市战略规划的重要组成部分，（“一个主城区，四个副中心，一个滨湖新区）是现代滨湖大城市建设的前沿阵地。它位于合肥主城区东南部，南依巢湖，北靠南二环路，西接沪蓉高速公路，东临南淝河，规划总用地面面积约196平方公里，是合肥未来通过巢湖，走入长江，融入长三角的水上门户。
2006年11月，滨湖新区正式启动建设，目前滨湖新区主要分为启动区，拓展区，核心区三大区域。（滨湖新区启动区确定在紫云路以南，沪蓉高速以东的区域。）滨湖新区的核心区包括行政服务、金融贸易、总部经济、房地产、旅游度假等内容。我们万达城正位于滨湖新区的核心位置。
滨湖新区经过七年的快速发展，各项配套日趋完善。
交通方面四通八达，目前以“三纵四横一轨道”为主线，贯穿各大区域。（三纵：徽州大道，庐州大道，包河大道。四横：锦绣大道，紫云路，方兴大道，云谷路。一轨道：轨道交通一号线。）您驱车由我们项目到达老城区只需20分钟，（由包河大道通行）同时，滨湖新区具有完善的公交体系，如快1, 18路，26路，34路，42路，60路，等等可直达合肥各大区域，给您的生活出行带来方便快捷。未来，滨湖周边将汇集高铁线、快速干道、城市轻轨、航运码头，由此构建出四通八达的现代立体交通网络。这里重点跟您介绍一下轨道交通1号线，它于2012年正式动工建设，2016年即可投入使用，它贯穿了滨湖新区、合肥市主城区以及新站区，为滨湖新区与中心城区提供了高速连接方式，促进着整个滨湖发展。我们项目紧邻轨道交通一号线，大大方便了您将来的出行需求。
医疗方面，滨湖拥有合肥市第一人民医院下属的滨湖医院，是特大型三级甲等综合医院，是一所集医疗、科研、保健、康复等于一体的现代化综合性医院。（滨湖医院规划床位3000张，引进国际一流的设施设备，拥有两个院士工作站，并与上海的七大医院签署了合作协议。）为整个滨湖区的居民提供了良好的医疗保障。
金融方面：滨湖新区拥有全国最大的国际金融后台服务基地，它位于徽州大道与云谷路交口，总投资200多亿，已签约入驻的有21家金融机构，预计整个区域金融从业人员将达到15万人。目前中国人民银行合肥中心支行，中国银行安徽省分行、工商银行、建设银行、浦发银行、中国农业银行、邮储银行、中国信达等金融机构已经开工建设，这里打造的的总行级金融后台服务基地将使合肥成为全国重要的区域性金融中心。
生态方面：由于南邻中国五大淡水湖之一的巢湖，滨湖新区的生态环境极其优越的。除此之外还拥有四大生态公园：分别是我们项目北边的塘西河公园：它占地面积是逍遥津的20倍，是合肥市目前最大的休闲公园。项目西边的金斗公园，规划用地120公顷。项目南侧有环巢湖800亩的生态湿地公园，其总长度约5.8公里。项目不远的东边的方兴湖公园，其内部的水域面积相当于3个多天鹅湖的大小。总得看我们项目尽享了整个区域最优越的生态景观环境。
文化会展方面：项目东边有渡江战役纪念馆和安徽名人馆，饱含了深厚的历史底蕴和人文色彩。已投入使用的滨湖国际会展中心包括展览中心、会议中心和配套酒店，预计投资15亿元，这也是安徽规模最大、配套最齐全的会展项目。
同时滨湖新区也是我们安徽省的省级行政办公中心，目前省政务大楼已经封顶，即将投付使用。省政务中心的迁移也将带动整个区域经济文化以及基础配套设施的快速完善。
随着滨湖沿线功能的逐渐完善，一个国际化、生态化的滨水区域日趋成型，滨湖新区完善的城市功能，现代的城市形象，优美的城市环境，标志着合肥的城市建设正朝着国际化、现代化水准迈进，未来的合肥将以滨湖新区为最佳载体，以高昂的姿态屹立于长三角地区。
⑦旅游方式“说”：
据世界旅游组织公布的数据，目前旅游经济总量占全球GDP的10%以上；
旅游就业人数占就业总数的8%以上，成为吸纳就业最多的行业之一；
旅游投资占投资总额的12%以上。按旅游业发展的一般规律，一个国家人均GDP达到3000至5000美元，就将进入旅游休闲消费的爆发性增长期。中国人均GDP已超过3000美元，人口、就业、社会结构尤其是居民消费结构发生重大变化，消费升级、城乡消费互动催生新的消费热点，万达集团抓住当前战略机遇期，推动我国旅游业站在新的历史起点上，迎接新一轮更好更快的发展。
随着物质资源的逐渐丰富，中国人的饮食经历了吃肉—喝汤—闻香的发展历程，时至今日，健康成为饮食的核心需求。同样的趋势，中国人的旅游从一开始的“到此一游”转变成“深度旅游”，再转变为今日的“旅居”，“体验式旅居”成为客户的核心需求。
万达城正在基于中国长远规划，布局长三角地区、华南地区、华东地区、华北地区。每一个万达城的内容是不一样的，名字是一样的，我们在南昌很快开业，它和合肥是完全不一样，南昌是海洋馆，合肥是水上乐园。南昌做的3D互动西游记，合肥将是更具创新的演绎，完全不一样，将来每个万达城会形成差异化竞争。
这边请坐，我通过IPAD给你感受一下万达文化旅游城未来将带给您怎样的生活体验。
【篇三】万达内部审计案例
万达并购传奇影业案例分析
作者：杜佳
来源：《好日子（中旬）》2018年第01期
摘 要：本文主要介绍了万达公司以35亿美元跨境并购了美国传奇影业公司的案例。通过这个2016年著名的并购案例来分析万达并购传奇影业的优势与挑战。
关键词：万达；
传奇影业；
并购
2016年1月，万达集团正式宣布以230亿元收购美国传奇影业公司。外界人士认为这是中国进军好莱坞的标志，同时因传奇影业拥有《魔兽》、《蝙蝠侠》、《哥斯拉》等多个知名电影的IP版权，能使万达在衍生链上进行诸多布局，但是传奇影业是否能为万达增光添彩，还值得我们探讨。
1 传奇影业现状
现阶段，传奇影业已由万达影视整合。但从此前通过万达的并购预案来看，传奇影业在14年和15年接连出现较大规模亏损，且亏损规模逐年增加。整合了传奇影业和互爱互动的万达影视，2015年的净利润也由正变负。
对于传奇影业的巨额亏损，万达院线表示，主要原因包括因被收购管理层加速行使期权导致非现金股权激励费用大幅增加、当年广告宣发成本较高以及对部分资产计提减值。但是上述因素中，广告宣发成本是不是一个可以因为战略调整而能及时减少的因素？如果减少广告成本，对于传奇影业制作的高成本电影能否有一个很好的宣传效果和力度，这也是万达需要考虑的因素。同时万达表示，万达收购亏损企业扭亏为盈已有经验，AMC也处于亏损，但被万达收购后就做到了盈利，传奇影业也是相同道理。但是值得注意的是，AMC的状况和万达的状况是否是一样的？虽然在收购之前的营收都是亏损的状态，但是两家公司的主营业务还是有很大区别，AMC是世界第二的院线集团，也是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司，这一点和万达院线的主营业务类似，而传奇影业是独立的电影制作公司，主营业务与万达院线其实差距甚大，用同一种解决方式是否能扭转盈亏仍待考证。
【篇四】万达内部审计案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。井然有序的信息系统
万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：
◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。
◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。
◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。
◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。
◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；
通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。◆万达院线营销系统◆万千百货营销系统行业标准的构想和实践
万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。
信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。
万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：
第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。
第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。
第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。信息化建设心得体会
作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。
1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。
2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；
要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。
3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。
4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。
5、团队人员素质要过硬。一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。国内大型企业信息化可以分为三个阶段。一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。如何实现充分的信息共享？如何最大限度让已有的信息发挥最大价值？这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革！