管理沟通经典案例及其分析第一部分案例背景资料小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的下面是小编为大家整理的管理沟通经典案例及其分析11篇,供大家参考。
管理沟通经典案例及其分析篇1
第一部分案例背景资料
小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业， 她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试， 在权衡了多种因素的情况下， 小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门 负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越 有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。
“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。 ” “王经理， 对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说， 要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清； 雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任； 员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。 ”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。 ”说完王经理的注意力又回到了业绩报告上。
小B此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，小 B 的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
第二部分案例问题
1、对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？
2、从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。
3、什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？
4、通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？
第三部分案例问题分析
1、对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？
分析：刚毕业的大学生、 研究生是企业人才招聘的主要来源之一。 这部分人群的主要特点是成 就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。小 B 满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获 得成就感。可是他的直接上级却没有认识到小 B 的特点和需求，过分强调小 B 缺乏实践经验的一面，对小 B 的行为做出了消极的反馈，致使小 B 的积极性受到挫伤。
2、从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。
（1）任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。 如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标， 在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西， 那么沟通就会实现双赢。 在本案例中根据 小B的个性和心理等特点，小B在本次沟通中可能的目标有：①从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；②满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；③从小 B 的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手， 他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。 而且他又是主要负责研发工作的， 在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：①借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；②希望小 B 在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；③向小 B 传递这样一个信息：我们公司是一个中小企业， 有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构， 打破公司的现状；④希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。 ⑤希望和第三者交流自己作为中小企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
（2）在本次沟通中小 B 可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈， 即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望小 B 在了解公司实际情况后，在少触及利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案， 而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标， 从而向对方传递了不合适的信息。如小 B 提出的“管理对中小企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了小 B 期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对
小 B 的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
3、什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、 诚实的沟通。其原则有：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、 倾听技巧、 传递正确的非言语信息等。 但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位 思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
（1）小 B 忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中 小 B 仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时 很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉 最好的办法就是尽可能充分的准备， 使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中小 B 却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）小 B 忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。 本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。 因此最好的做法是以事实为导向， 先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性， 然后适时地提出自己的建议。但是案例中的小 B 却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价， 而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺， 这使王经理觉得很没有说服力而且认为小 B 提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息， 只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中小 B 在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢， 在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给小 B 表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
4、通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。 良好的组织沟通可以稳定员工降低离 职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说， 在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1） 给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈， 即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行， 应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
管理沟通经典案例及其分析篇2
第一部分案例背景资料
小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业， 她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试， 在权衡了多种因素的情况下， 小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门 负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越 有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。
“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。 ” “王经理， 对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说， 要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清； 雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任； 员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。 ”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。 ”说完王经理的注意力又回到了业绩报告上。
小B此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，小 B 的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
第二部分案例问题
1、对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？
2、从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。
3、什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？
4、通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？
第三部分案例问题分析
1、对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？
分析：刚毕业的大学生、 研究生是企业人才招聘的主要来源之一。 这部分人群的主要特点是成 就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。小 B 满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获 得成就感。可是他的直接上级却没有认识到小 B 的特点和需求，过分强调小 B 缺乏实践经验的一面，对小 B 的行为做出了消极的反馈，致使小 B 的积极性受到挫伤。
2、从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。
（1）任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。 如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标， 在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西， 那么沟通就会实现双赢。 在本案例中根据 小B的个性和心理等特点，小B在本次沟通中可能的目标有：①从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；②满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；③从小 B 的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手， 他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。 而且他又是主要负责研发工作的， 在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：①借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；②希望小 B 在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；③向小 B 传递这样一个信息：我们公司是一个中小企业， 有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构， 打破公司的现状；④希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。 ⑤希望和第三者交流自己作为中小企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
（2）在本次沟通中小 B 可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈， 即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望小 B 在了解公司实际情况后，在少触及利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案， 而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标， 从而向对方传递了不合适的信息。如小 B 提出的“管理对中小企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了小 B 期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对
小 B 的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
3、什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、 诚实的沟通。其原则有：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、 倾听技巧、 传递正确的非言语信息等。 但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位 思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
（1）小 B 忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中 小 B 仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时 很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉 最好的办法就是尽可能充分的准备， 使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中小 B 却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）小 B 忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。 本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。 因此最好的做法是以事实为导向， 先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性， 然后适时地提出自己的建议。但是案例中的小 B 却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价， 而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺， 这使王经理觉得很没有说服力而且认为小 B 提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息， 只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中小 B 在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢， 在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给小 B 表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
4、通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。 良好的组织沟通可以稳定员工降低离 职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说， 在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1） 给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈， 即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行， 应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
管理沟通经典案例及其分析篇3
杨某是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
常亮分析：
这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。
在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已（很多的分析可以说是玩家家，忽悠人），因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。
我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结果（或无能为力）。
角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢？
两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。
王经理的根本问题在角色缺位。
王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者（任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者），他的三大基本使命在：
其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队
其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章
其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能
人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命（该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系），而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。
王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者？专业执行者？督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者？王经理显然是没有这些概念的。
给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状（处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了）。所以，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。
杨某的根本问题在于角色越位。
杨某作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程；其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。
你看杨某说话的口气：
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”。.。.。.
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。
杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨某的"人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。
杨某的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨某的发展空间很大，但杨某想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训（根据企业状况定位几个主题或某几个项目）的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。
杨某的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。
从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的；其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。
杨某与王经理沟通冲突的第二个原因主要在两人的品格修养方面（人的素质的核心层）。
先说说王经理。首先是对部属不够主动、不够关心。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。
我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的工作，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责；当你是一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。
有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种状态，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。
其次是不懂的尊重，不够宽容，不信守承诺。
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。.。.。.
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
你可以看到，整个对话过程，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某自然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰？高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种，有的是在脊椎骨上；有的是在神经上；有的是在道德感受上；而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。
尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。尽管杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事情。
也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有问题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的原因，但毕竟是新手，公司的责任更大，再者，即说要复别人，为什么没有下文了呢？可以想象杨某的失落。
农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负责任。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。
再说说杨某。首先是浮躁、轻狂、不懂礼貌。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”
杨某主动交流工作，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法 想跟您报告一下，同时想得到您的指导，不知您什么时候方便？”
"。.。.。.我认为公司主要的问题在于职责界定不清。.。.。."。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的工作，要找准我们的定位。
其次是不够包容，不够
“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。”
人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得什么大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，因为我们可能要不断的更换工作。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的发展阶段，我们真正应该做的就是：“坚韧、坚韧、坚韧，宽容、宽容、宽容，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。
管理沟通经典案例及其分析篇4
老板与秘书之间沟通案例及其启示
案例简介：
九十年代初，中国开始大量吸收外资，大力发展中外合资、中外合营、中外合作等三资企业，各种各样的三资企业一时间在国内得出迅速发展。BWW公司就是九十年代初进入中国国内的第一家大型台湾米果类食品企业，经过公司上上下下多年的努力与拼博发展，BWW公司已经逐渐在中国国内站稳脚跟，经营业务也逐渐由刚开始的磕磕绊绊，发展到逐渐有了起色，后来逐渐蓬勃发展起来。经过近十年的发展，到了二十一世纪初，BWW公司已经在中国国内多地建立起子公司，随着中国经济的快速发展，BWW公司已经在中国国内的米果类食品行业中居于行业领头羊地位，市场份额占到65%左右。
DX公司也是一家大型台湾米果类食品企业，DX公司在台湾市场上一直发展的非常顺利，在台湾市场上也颇有建树。DX公司与BWW公司在台湾市场上一直是激烈的竞争对手，DX公司占有较大竞争优势，DX公司相较BWW公司在竞争市场上更加主动。由于DX公司比BWW公司占有较大竞争优势，所以，在台湾本土市场上，DX公司一直忽视BWW公司，也一直没有好好认真研究BWW公司这个竞争对手。
到临近二十一世纪时，DX公司才猛然发觉BWW公司在中国国内的米果类食品行业中已经有了惊人的成就，而此时，DX公司还没有进入中国大陆市场，还没有在中国国内成立一家企业。于是，2000年，DX公司经过一番调研与认真研究讨论，作出重大战略调整，决定快速进入中国国内的米果类食品市场。随着DX公司在中国国内第一家企业的成立，DX公司投入大量人员资金，优先发展，重拳出击，一时间在中国国内的各种平面和立体媒体上的宣传广告铺天盖地。而BWW公司也注意到了DX公司的行动，也采取了一些市场措施，只是市场力度稍弱。
随着时间的延续，到2005，DX公司在中国国内的米果类食品市场上已经取得一定成绩。据统计，此时，在中国国内的米果类食品市场上，BWW公司的市场份额已经由高峰时的65%下降到48%左右，而DX公司的市场份额却已经上升到39%左右。此时，BWW公司才感觉到了DX公司的威胁，与此同时，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司与DX公司在中国国内的米果市场上展开了残酷的市场争夺，特别是在BWW公司的主要市场华中与华南市场上， BWW公司与DX公司的各种宣传广告，几乎天天同时出现在每一个平面和立体媒体上。
一天，刚从武汉市场上几乎没有休息打拼一周的BWW公司的刘总，一身疲惫地回到公司，一回到公司，刘总就召集公司中层以上干部，刘总向大家说了一下自己在华中市场上一周的调研与感想，会后焦头烂额的刘总，便将公司的所有事情全权委托给秘书文益担任，他自己准备独自休养一段时间，在他离开公司的时候，他特别嘱附文益：“没有特别的事情不要打扰我。” 交待完后，刘总便一头扎进家里休息。文益已经在刘总的手下做了三年的秘书，对他的习性早已熟悉，他也是公司的一名得力干将。
当时，针对市场份额在逐渐下降的华南市场，面对不断被DX公司蚕食的市场份额，BWW公司正准备采取“雷霆”行动，以提升BWW公司的市场影响与市场份额，“雷霆”行动方案已经拟定，在公司中层以上干部中已经经过前期预热，新的网点已经确定，只是人员还没有马上配备，必须马上进行招聘。由于近期BWW公司的市场宣传行动较大，BWW公司的资金投入较大。文益也知道公司可能这会儿在财务上不是非常乐观，刘总不在公司的这几天，“雷霆”行动相关人员天天催促文益要人员，而文益也不知道此事是否要通告刘总，文益一时也拿不定主意。但是刘总说了没什么特别的事情不要打扰他，文益自己寻思，招聘人员这事应该不算是什么大事吧，尽快招聘进人员，这也符合公司总体利益。于是，文益便自作主张代刘总批了字，授权营销部的有关人员，招聘16名销售人员，派驻到各个新网点
开展“雷霆”营销活动。
营销部只花了一天的时间就将招聘的事落实了下来。等到三天后刘总回到公司时，所有新招来的销售人员都已经上岗。
三天后，刘总刚进到公司，便看到许多新面孔，一打听，刘总便知道了个大概。随后，刘总将文益叫到自己办公室。文益当时也没注意到气氛有些不对，他还在一旁一个劲地问刘总休息好没有缓过来了没有。
突然，刘总把一摞文件狠狠地拿起又甩在办公桌上，“怎么回事？你说找人就找人？你看到公司的财务状况了吗？为什么不和我商量？”
猛不丁地，文益被这突然的动作吓了一跳，他这才惊觉刘总脸色的变化，他这才想到刘总是在质问他有关营销部招聘员工的事，心想你这是在责怪我没提前告诉你吗？于是，他略微思考了一下，便答道：“你说没什么特别的事就不要打扰你，何况公司迟早都是要招人的啊。”。
“现在公司是收缩阶段，我的计划是要裁员，那些新招来的人怎么办？难不成你来开工资？还是把你的工资分给他们？”
刘总非常生气，一气之下还暂停了文益手头上所有的工作，并且以“没有及时与公司协商”的理由给予文益警告处分，刘总还让文益自个找个地方好好反省一下。
回到自己办公室后，文益越想越觉得不对劲，也越想越觉得非常懊恼，他也不知道自己究竟错在哪里，心想自己这不是为公司着想吗，也是为公司好啊，公司近段时间的销售业绩一直在持续下滑，刘总心里有些着急，自己心里也非常清楚非常着急的，自己做为已经在公司工作3年的一员，做为刘总的秘书，多年来与刘总的日常联系非常密切，关系也一直不错，文益也自认为通过3年的交往，自己已经非常了解刘总了，可是万万没有想到，这次会出现这么个结果。你不是说没什么特别的事就不要打扰你吗？文益非常不理解，也非常想不通，没料到刘总会发这么大的脾气，更没料到刘总会这样对待自己，文益心里感到非常委屈，却百思不得其解。
问题：作为秘书的文益与刘总已经共事多年，面对DX公司的激烈市场竞争，焦头烂额的刘总，本准备通过招募人员通过“雷霆”行动，在自己的主要市场华中与华南市场中，重新夺回被DX公司蚕食的市场份额，刘总为什么会责怪秘书文益？刘总为什么要说他的计划是要裁员？他俩之间有哪些误解？
案例分析：
很多情况下，误解的产生来自于失败的沟通。文益自以为营销部招聘的事不足以成为刘总口中的“特别”之事，但是他这只是凭借自己的经验来作出的一种推断，这是他个人的一种假设，就是这个推断，使得他没有及时地与领导进行沟通，从而使得他做出错误的判断，从而使得他做出错误的行动，所以，刘总会责怪秘书文益。而在盛怒之下的刘总，责怪文益事前没有通告自己，这是对自己领导权威的一种挑战，这时他会为自己的说辞寻找各种借口，有可能还会说出一些违背初衷的话来，以此来捍卫自己领导的威严，所以，刘总要说他的计划是要裁员。其实，整个事情的根源在于他们之间缺乏沟通，产生了一些误解，一个自以为非常了解对方，便自作主张，另一个则认为对方是在挑战自己领导的威严，其实，一个简单的沟通就能化解他们之间的误解。
细细分析，整个事情的发生，对于刘总来说也是一种失误。作为公司的领导、管理人、决策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市场、宏观政策、行业发展现状、人员结构等，这些信息能够帮助他做出正确的决策和进行有效的管理。获得这些信息的渠道无非就是沟通。
有统计表明，在职场中，有三分之一左右的员工与老板关系很好，比较容易沟通，有一半左右的员工与老板关系不好，经常处在背后抱怨，更有2%左右的员工经常与老板发生冲突。所以显而易见，大部分员工在与老板处理关系时都缺乏沟通，并由此带来各种不良的反应，如自我情绪不佳或者工作完成滞后等。老板是企业中的核心人物，除了自己要礼贤下士，员工也要主动与老板进行协商与沟通，和谐健康的关系才能促进事业的发展。
美国民意调查公司从1950年开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见，1983年的调查结果表明，有23%-43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业的向上的沟通，多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低，调查者总结说，“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”有些员工还反映说，他们所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，但他们更希望从管理层、管理机构中得到这些有用的信息。
在职场中，如果都像文益这样，不注重沟通，也许很多事情就无法运转，类似于这种计划赶不上变化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也经常能看见。所以作为一个老练的工作者应该能看清这些事情，好好面对，与领导正确地沟通，毕竟事情在形成定局之后，沟通还能获得一些心灵的安慰。
同时，与人沟通要注重技巧，把握时机。尤其是对待职位比你高的领导而言，更需要注意，要避免采用过分胆小，拘谨，服从的态度。应该尊重、慎重，但不能一味附和，在与上司意见有分歧时千万不要争执，更不要动怒或很不情愿地服从，而应该以积极的态度，依靠有说服力的事实或数据诚恳地进行解释，当然，在必要的场合，也不必害怕表示自己的不同观点。只要从工作出发，摆事实，讲道理，领导都是会考虑的。
沟通是职场中应具备的能力之一，有许多过失都是源于对沟通技巧的掌握程度，比如，由于对上司指令没有及时反应，或不能迅速领悟他的意图，从而会影响到你在他心目中的形象。而一个领导如果因为没有及时与下属进行沟通，从而使得一些事情并没有按照领导自己所原定的计划和步骤进行，这也是一件很遗憾的事情。经验告诉我们，良好的沟通秘诀是仔细地思考，计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者的必须具备的素质之一。
生活和工作中，沟通的双方都需要一些沟通技能，沟通的双方都需要采用更主动的方式，而不是被动接受。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。而对于领导来说，良好的沟通则可以帮助他更好地实现自己的宏伟计划。所以，沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣，而听话的人也要及时地作出反馈，鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
管理沟通经典案例及其分析篇5
案例：
如某中档小区，开发商为保持楼盘外观的美观，曾与物业公司签约规定，任何人不得封闭阳台。但开发商与业主的销售合同书上并未明确此条款，因此当业主想封闭阳台遭拒绝时，迁怒于物业，许多业主联合起来拒交物业服务费。物业公司并没有采取与业主对立的做法，而是从业主角度去考虑，尽可能地去了解业主行为的动机。通过多次到实地调查研究，发现由于该城市的风沙较大，不封闭阳台，的确会给业主的生活和安全造成不便和隐患。但开发商认为允许封闭阳台，会影响外墙的美观。物业公司经过再三斟酌，认为应该从实际出发，以人为本，要把给业主留下安居环境作为首要因素来考虑。通过与开发商的反复协商，最终达成共识，阳台可以封，但要统一规格、材料等，既满足业主的要求，又不影响外墙的美观。而业主也认识到物业当初禁止封闭阳台，是与开发商的约定，也是从维护小区整体外观的角度去考虑的，也是为了广大业主的利益。经过换位思考后，双方消除误会，握手言欢。
换位思考
换位思考是指人的一种心理体验过程，将心比心，设身处地为他人着想，这是达成良好沟通不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。在物业管理实践中，换位思考是化解层出不穷的矛盾冲突时最常用的沟通技巧。物业人员和业主发生矛盾时，物管人员要换位思考，站在业主的角度去思考问题，体会业主的心情，并且引导进行换位思考，去体谅物管人员的难处，理解与之有矛盾的做法，从而解决纠纷。
管理沟通经典案例及其分析篇6
杨某是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
常亮分析：
这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。
在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已（很多的分析可以说是玩家家，忽悠人），因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。
我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结果（或无能为力）。
角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢？
两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。
王经理的根本问题在角色缺位。
王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者（任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者），他的三大基本使命在：
其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队
其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章
其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能
人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命（该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系），而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。
王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者？专业执行者？督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者？王经理显然是没有这些概念的。
给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状（处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了）。所以，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。
杨某的根本问题在于角色越位。
杨某作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程；其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。
你看杨某说话的口气：
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”。.。.。.
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。
杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨某的"人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。
杨某的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨某的发展空间很大，但杨某想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训（根据企业状况定位几个主题或某几个项目）的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。
杨某的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。
从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的；其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。
杨某与王经理沟通冲突的第二个原因主要在两人的品格修养方面（人的素质的核心层）。
先说说王经理。首先是对部属不够主动、不够关心。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。
我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的工作，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责；当你是一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。
有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种状态，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。
其次是不懂的尊重，不够宽容，不信守承诺。
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。.。.。.
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
你可以看到，整个对话过程，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某自然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰？高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种，有的是在脊椎骨上；有的是在神经上；有的是在道德感受上；而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。
尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。尽管杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事情。
也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有问题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的原因，但毕竟是新手，公司的责任更大，再者，即说要复别人，为什么没有下文了呢？可以想象杨某的失落。
农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负责任。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。
再说说杨某。首先是浮躁、轻狂、不懂礼貌。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”
杨某主动交流工作，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法 想跟您报告一下，同时想得到您的指导，不知您什么时候方便？”
"。.。.。.我认为公司主要的问题在于职责界定不清。.。.。."。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的工作，要找准我们的定位。
其次是不够包容，不够
“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。”
人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得什么大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，因为我们可能要不断的更换工作。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的发展阶段，我们真正应该做的就是：“坚韧、坚韧、坚韧，宽容、宽容、宽容，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。
管理沟通经典案例及其分析篇7
小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。
出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”；二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小C还是离开了公司，可留下了深深的思考……
一般来讲，新员工自加入某个“组织”（ organization ）起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导；而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。
所谓“管理沟通”（ managerial communicantioin ），是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标
性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。
地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。
人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加（亦是人事 部门了解具体情况的良机），管理强度也增加了。
内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（比如叫〈试用期员工考核表〉）来作备忘记录（此表格的设计可依具体情况制定，此文略）。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。
双方（或三方）要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。
跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。
管理沟通经典案例及其分析篇8
老板与秘书之间沟通案例及其启示
案例简介：
九十年代初，中国开始大量吸收外资，大力发展中外合资、中外合营、中外合作等三资企业，各种各样的三资企业一时间在国内得出迅速发展。BWW公司就是九十年代初进入中国国内的第一家大型台湾米果类食品企业，经过公司上上下下多年的努力与拼博发展，BWW公司已经逐渐在中国国内站稳脚跟，经营业务也逐渐由刚开始的磕磕绊绊，发展到逐渐有了起色，后来逐渐蓬勃发展起来。经过近十年的发展，到了二十一世纪初，BWW公司已经在中国国内多地建立起子公司，随着中国经济的快速发展，BWW公司已经在中国国内的米果类食品行业中居于行业领头羊地位，市场份额占到65%左右。
DX公司也是一家大型台湾米果类食品企业，DX公司在台湾市场上一直发展的非常顺利，在台湾市场上也颇有建树。DX公司与BWW公司在台湾市场上一直是激烈的竞争对手，DX公司占有较大竞争优势，DX公司相较BWW公司在竞争市场上更加主动。由于DX公司比BWW公司占有较大竞争优势，所以，在台湾本土市场上，DX公司一直忽视BWW公司，也一直没有好好认真研究BWW公司这个竞争对手。
到临近二十一世纪时，DX公司才猛然发觉BWW公司在中国国内的米果类食品行业中已经有了惊人的成就，而此时，DX公司还没有进入中国大陆市场，还没有在中国国内成立一家企业。于是，2000年，DX公司经过一番调研与认真研究讨论，作出重大战略调整，决定快速进入中国国内的米果类食品市场。随着DX公司在中国国内第一家企业的成立，DX公司投入大量人员资金，优先发展，重拳出击，一时间在中国国内的各种平面和立体媒体上的宣传广告铺天盖地。而BWW公司也注意到了DX公司的行动，也采取了一些市场措施，只是市场力度稍弱。
随着时间的延续，到2005，DX公司在中国国内的米果类食品市场上已经取得一定成绩。据统计，此时，在中国国内的米果类食品市场上，BWW公司的市场份额已经由高峰时的65%下降到48%左右，而DX公司的市场份额却已经上升到39%左右。此时，BWW公司才感觉到了DX公司的威胁，与此同时，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司与DX公司在中国国内的米果市场上展开了残酷的市场争夺，特别是在BWW公司的主要市场华中与华南市场上， BWW公司与DX公司的各种宣传广告，几乎天天同时出现在每一个平面和立体媒体上。
一天，刚从武汉市场上几乎没有休息打拼一周的BWW公司的刘总，一身疲惫地回到公司，一回到公司，刘总就召集公司中层以上干部，刘总向大家说了一下自己在华中市场上一周的调研与感想，会后焦头烂额的刘总，便将公司的所有事情全权委托给秘书文益担任，他自己准备独自休养一段时间，在他离开公司的时候，他特别嘱附文益：“没有特别的事情不要打扰我。” 交待完后，刘总便一头扎进家里休息。文益已经在刘总的手下做了三年的秘书，对他的习性早已熟悉，他也是公司的一名得力干将。
当时，针对市场份额在逐渐下降的华南市场，面对不断被DX公司蚕食的市场份额，BWW公司正准备采取“雷霆”行动，以提升BWW公司的市场影响与市场份额，“雷霆”行动方案已经拟定，在公司中层以上干部中已经经过前期预热，新的网点已经确定，只是人员还没有马上配备，必须马上进行招聘。由于近期BWW公司的市场宣传行动较大，BWW公司的资金投入较大。文益也知道公司可能这会儿在财务上不是非常乐观，刘总不在公司的这几天，“雷霆”行动相关人员天天催促文益要人员，而文益也不知道此事是否要通告刘总，文益一时也拿不定主意。但是刘总说了没什么特别的事情不要打扰他，文益自己寻思，招聘人员这事应该不算是什么大事吧，尽快招聘进人员，这也符合公司总体利益。于是，文益便自作主张代刘总批了字，授权营销部的有关人员，招聘16名销售人员，派驻到各个新网点
开展“雷霆”营销活动。
营销部只花了一天的时间就将招聘的事落实了下来。等到三天后刘总回到公司时，所有新招来的销售人员都已经上岗。
三天后，刘总刚进到公司，便看到许多新面孔，一打听，刘总便知道了个大概。随后，刘总将文益叫到自己办公室。文益当时也没注意到气氛有些不对，他还在一旁一个劲地问刘总休息好没有缓过来了没有。
突然，刘总把一摞文件狠狠地拿起又甩在办公桌上，“怎么回事？你说找人就找人？你看到公司的财务状况了吗？为什么不和我商量？”
猛不丁地，文益被这突然的动作吓了一跳，他这才惊觉刘总脸色的变化，他这才想到刘总是在质问他有关营销部招聘员工的事，心想你这是在责怪我没提前告诉你吗？于是，他略微思考了一下，便答道：“你说没什么特别的事就不要打扰你，何况公司迟早都是要招人的啊。”。
“现在公司是收缩阶段，我的计划是要裁员，那些新招来的人怎么办？难不成你来开工资？还是把你的工资分给他们？”
刘总非常生气，一气之下还暂停了文益手头上所有的工作，并且以“没有及时与公司协商”的理由给予文益警告处分，刘总还让文益自个找个地方好好反省一下。
回到自己办公室后，文益越想越觉得不对劲，也越想越觉得非常懊恼，他也不知道自己究竟错在哪里，心想自己这不是为公司着想吗，也是为公司好啊，公司近段时间的销售业绩一直在持续下滑，刘总心里有些着急，自己心里也非常清楚非常着急的，自己做为已经在公司工作3年的一员，做为刘总的秘书，多年来与刘总的日常联系非常密切，关系也一直不错，文益也自认为通过3年的交往，自己已经非常了解刘总了，可是万万没有想到，这次会出现这么个结果。你不是说没什么特别的事就不要打扰你吗？文益非常不理解，也非常想不通，没料到刘总会发这么大的脾气，更没料到刘总会这样对待自己，文益心里感到非常委屈，却百思不得其解。
问题：作为秘书的文益与刘总已经共事多年，面对DX公司的激烈市场竞争，焦头烂额的刘总，本准备通过招募人员通过“雷霆”行动，在自己的主要市场华中与华南市场中，重新夺回被DX公司蚕食的市场份额，刘总为什么会责怪秘书文益？刘总为什么要说他的计划是要裁员？他俩之间有哪些误解？
案例分析：
很多情况下，误解的产生来自于失败的沟通。文益自以为营销部招聘的事不足以成为刘总口中的“特别”之事，但是他这只是凭借自己的经验来作出的一种推断，这是他个人的一种假设，就是这个推断，使得他没有及时地与领导进行沟通，从而使得他做出错误的判断，从而使得他做出错误的行动，所以，刘总会责怪秘书文益。而在盛怒之下的刘总，责怪文益事前没有通告自己，这是对自己领导权威的一种挑战，这时他会为自己的说辞寻找各种借口，有可能还会说出一些违背初衷的话来，以此来捍卫自己领导的威严，所以，刘总要说他的计划是要裁员。其实，整个事情的根源在于他们之间缺乏沟通，产生了一些误解，一个自以为非常了解对方，便自作主张，另一个则认为对方是在挑战自己领导的威严，其实，一个简单的沟通就能化解他们之间的误解。
细细分析，整个事情的发生，对于刘总来说也是一种失误。作为公司的领导、管理人、决策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市场、宏观政策、行业发展现状、人员结构等，这些信息能够帮助他做出正确的决策和进行有效的管理。获得这些信息的渠道无非就是沟通。
有统计表明，在职场中，有三分之一左右的员工与老板关系很好，比较容易沟通，有一半左右的员工与老板关系不好，经常处在背后抱怨，更有2%左右的员工经常与老板发生冲突。所以显而易见，大部分员工在与老板处理关系时都缺乏沟通，并由此带来各种不良的反应，如自我情绪不佳或者工作完成滞后等。老板是企业中的核心人物，除了自己要礼贤下士，员工也要主动与老板进行协商与沟通，和谐健康的关系才能促进事业的发展。
美国民意调查公司从1950年开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见，1983年的调查结果表明，有23%-43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业的向上的沟通，多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低，调查者总结说，“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”有些员工还反映说，他们所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，但他们更希望从管理层、管理机构中得到这些有用的信息。
在职场中，如果都像文益这样，不注重沟通，也许很多事情就无法运转，类似于这种计划赶不上变化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也经常能看见。所以作为一个老练的工作者应该能看清这些事情，好好面对，与领导正确地沟通，毕竟事情在形成定局之后，沟通还能获得一些心灵的安慰。
同时，与人沟通要注重技巧，把握时机。尤其是对待职位比你高的领导而言，更需要注意，要避免采用过分胆小，拘谨，服从的态度。应该尊重、慎重，但不能一味附和，在与上司意见有分歧时千万不要争执，更不要动怒或很不情愿地服从，而应该以积极的态度，依靠有说服力的事实或数据诚恳地进行解释，当然，在必要的场合，也不必害怕表示自己的不同观点。只要从工作出发，摆事实，讲道理，领导都是会考虑的。
沟通是职场中应具备的能力之一，有许多过失都是源于对沟通技巧的掌握程度，比如，由于对上司指令没有及时反应，或不能迅速领悟他的意图，从而会影响到你在他心目中的形象。而一个领导如果因为没有及时与下属进行沟通，从而使得一些事情并没有按照领导自己所原定的计划和步骤进行，这也是一件很遗憾的事情。经验告诉我们，良好的沟通秘诀是仔细地思考，计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者的必须具备的素质之一。
生活和工作中，沟通的双方都需要一些沟通技能，沟通的双方都需要采用更主动的方式，而不是被动接受。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。而对于领导来说，良好的沟通则可以帮助他更好地实现自己的宏伟计划。所以，沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣，而听话的人也要及时地作出反馈，鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
管理沟通经典案例及其分析篇9
案例：
如业主张先生与物管人员关系一向很好，物业公司搞活动需要帮忙时，他都出了很多力。但当他提出想在家中饲养一条大蟒蛇时，物管人员坚决反对，因为《业主规约》里有具体规定，业主不能在家中饲养一些有危险性的动物。若张先生家中有蟒蛇，哪天忘记关门，蟒蛇游出来，就会给其他业主带来很大的危胁。张先生认为物管人员太不够意思，一点不通融，物管人员向他说明情况，并表示如果不违反规定，张先生有任何困难，物管人员都会给予最热忱的帮助。张先生最终理解了物管人员的做法，恢复了与他们的良好关系。人情归人情，原则性的问题不能通融，不能模糊了界限，要做到恰如其分。
恰如其分
恰如其分，就是恰处中间，既不过分，亦非不及，指办事或说话正合分寸。恰恰相反如其分，不多一分，不少一分，对分寸掌握得当，才能化解潜在的危机，巧妙处理各种突发的事件。物业管理实践中的人际沟通，是一门复杂的艺术，人与人之间的交往，有利益的驱动，更有情感的联系。物管人员与业主建立深厚的感情，业主信任物管人员，物管人员关心业主，但并不意味着可以不讲原则，有时还必须做到公私分明，否则做事始终考虑人情，而不考虑原则，就会打乱物管的秩序，影响管理的效率。
管理沟通经典案例及其分析篇10
案例：
如某中档小区，开发商为保持楼盘外观的美观，曾与物业公司签约规定，任何人不得封闭阳台。但开发商与业主的销售合同书上并未明确此条款，因此当业主想封闭阳台遭拒绝时，迁怒于物业，许多业主联合起来拒交物业服务费。物业公司并没有采取与业主对立的做法，而是从业主角度去考虑，尽可能地去了解业主行为的动机。通过多次到实地调查研究，发现由于该城市的风沙较大，不封闭阳台，的确会给业主的生活和安全造成不便和隐患。但开发商认为允许封闭阳台，会影响外墙的美观。物业公司经过再三斟酌，认为应该从实际出发，以人为本，要把给业主留下安居环境作为首要因素来考虑。通过与开发商的反复协商，最终达成共识，阳台可以封，但要统一规格、材料等，既满足业主的要求，又不影响外墙的美观。而业主也认识到物业当初禁止封闭阳台，是与开发商的约定，也是从维护小区整体外观的角度去考虑的，也是为了广大业主的利益。经过换位思考后，双方消除误会，握手言欢。
换位思考
换位思考是指人的一种心理体验过程，将心比心，设身处地为他人着想，这是达成良好沟通不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。在物业管理实践中，换位思考是化解层出不穷的矛盾冲突时最常用的沟通技巧。物业人员和业主发生矛盾时，物管人员要换位思考，站在业主的角度去思考问题，体会业主的心情，并且引导进行换位思考，去体谅物管人员的难处，理解与之有矛盾的做法，从而解决纠纷。
管理沟通经典案例及其分析篇11
小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。
出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”；二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小C还是离开了公司，可留下了深深的思考……
一般来讲，新员工自加入某个“组织”（ organization ）起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导；而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。
所谓“管理沟通”（ managerial communicantioin ），是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标
性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。
地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。
人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加（亦是人事 部门了解具体情况的良机），管理强度也增加了。
内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（比如叫〈试用期员工考核表〉）来作备忘记录（此表格的设计可依具体情况制定，此文略）。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。
双方（或三方）要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。
跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。
推荐访问:沟通 案例 经典 管理沟通经典案例及其分析论文 管理沟通经典案例及其分析报告 管理沟通经典案例及其分析题 管理沟通案例分析精选 管理沟通经典案例20篇 管理沟通典型案例 管理沟通的案例简短的 管理沟通案例3000字 管理沟通案例总结 管理沟通的案例分析题