2022年华为公司战略分析论文

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华为公司战略分析论文3篇

第1篇: 华为公司战略分析论文

华为公司战略分析报告

作 者：

导 师：

系别年级：

学科专业：

完成日期：

中央财经大学信息学院

摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略

一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；
在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；
他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。

3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二）微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型

(1) 潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。

b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2) 退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2) 替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析

(一)企业资源分析

1、人力资源分析

目前， 华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。

华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。

华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。

（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。

在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况）

在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.

另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。

以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。

b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。

自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。

C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1

2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1

3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11

4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期

第2篇: 华为公司战略分析论文

华为公司战略分析

1. 公司情况介绍 2

1.1. 公司发展历程 2

1.2. 公司近年财务情况 4

1.3. 公司组织架构 5

1.3.1. 公司股本构成 5

1.3.2. 公司治理架构 5

1.3.3. 公司组织架构 8

1.4. 公司的业务与规模 9

2. 外部环境分析 10

2.1. 通信行业环境分析 10

2.2. 竞争对手分析 11

2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 12

3. 内部环境分析 13

3.1. 华为公司价值链分析 13

3.2. 华为公司的内部优势与劣势 14

4. 华为的战略选择与评价 15

4.1. 华为公司的愿景与使命 15

4.2. 华为公司的战略选择 17

4.3. 华为具体战略举措 17

5. 产业内的多元化发展 18

6. 未来5年的战略规划 20

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 

2009年

∙无线接入市场份额跻身全球第二。

∙成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

∙率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

∙获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

∙获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

∙主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

　　2008年

∙被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

∙根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 

∙首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

∙移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

∙全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；
LTE专利数占全球10%以上。 

　　2007年

∙与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

∙与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

∙在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 

∙被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 

∙推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。  

　　2006年 

∙以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

∙与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

∙推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。  

　　2005年

∙海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

∙与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

∙成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。  

　　2004年

∙与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 

∙获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 

　　2003年 

∙与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。  

　　2002年 

∙海外市场销售额达5.52亿美元。  

　　2001年 

∙以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

∙在美国设立四个研发中心。

∙加入国际电信联盟（ITU）。  

　　2000年

∙在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

∙海外市场销售额达1亿美元。  

　　1999年 

∙在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

　　1997年 

∙推出无线GSM解决方案。

∙于1998年将市场拓展到中国主要城市。  

　　1995年 

∙销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 

　　1992年 

∙开始研发并推出农村数字交换解决方案。

　　1990年 

∙开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 

　　1988年 

∙创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

2010年，华为的销售目标为360亿美元。

1.3.1.公司股本构成

华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

1.3.2.公司治理架构

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1.3.3.公司组织架构

公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。

华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。
 
支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

全球运营

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。

人员规模

华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发。在2009年全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到人民币13,340百万元，同比增加27.4%，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。

行业地位

✧无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；

✧光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；

✧移动软交换全球市场份额第一；

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”

专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

行业内的老大哥，无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。

在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损，合并3年后，才首次实现季度盈利。

诺基亚西门子网络公司是2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA领域，市场份额达到了32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损的境地。

对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。

竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为，上游的爱立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。

机遇Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低：2008年第三季度爱立信收入增长13%、净利润下滑28%；
阿郎收入减少6.6%，亏损4000万欧元；
诺西收入减少14%；
摩托罗拉收入减少15%，亏损3.97亿美元；
而北电则亏损34亿美元、面临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

威胁Threats

正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom这样大起大落的通信公司也不在少数。再加上竞争对手的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。

1、来自行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳行业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自中国人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自竞争对手的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华为，其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地，再加上中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴通讯的威胁绝对不容忽视。

5、来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto无线设备部门收购中，华为比诺西的报价高出10%，但却被诺西拔得头筹。

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD流程改造是任正非花费1亿人民币请IBM来帮助华为进行的，改造后发现：

1.产品研发周期显著缩短；

2.产品成本降低；

3.研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；

4.产品质量普遍提高；

5.花费在中途废止项目上的费用明现减少；

优势Strength

1、华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

劣势Weakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略差异化与集中化战略，主要原因在于：

华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。

从专注电信设备制造产业内横向多元化发展趋向

《华为基本法》第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

华为专注在电信设备制造领域，利用领域内的宽度和深度发展产业内的多元化，已经拥有无线接入网产品线、核心网产品线、接入网产品线、传送网产品线、业务与软件产品线、数据通信产品线等几大产品线，可以说，华为在电信设备制造行业中，光论产品的广度来说，已经做到了极致，能够提供给客户几乎所有的设备，给客户更多的选择空间以及更迅速的网络建设速度，给客户带来价值。

但华为没有止步于此，和赛门铁克合作的存储安全产品解决方案、和Global Marine合作的海缆端到端网络解决方案，以及华为前几日刚刚面向全球发布的云计算战略及端到端的解决方案，无不反映着华为在相关产业追求多元化的价值诉求。

华为公司一改过去只做运营商市场的历史，使客户定位从专业化转为多元化，将企业市场和个人用户视为新的增长点。华为总裁任正非当天表示，“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。”转型对于华为公司来说充满挑战。“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。”华为公司总裁任正非说，“我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。”

华为多元化发展的动因

1、由于电信渗透率饱和的时代即将来临，电信设备制造业市场容量的有限性使得大多数过去的明星业务都已进入了成熟期、现金牛业务，未来的增长潜力依然不大，需要寻找新的明星业务；

2、经过多年发展，华为在电信设备制造行业内的业绩提升幅度已下降，急需寻找新的利润增长点；

3、经过多年发展，企业内部资源，包括资金都有了一定程度的积累，如何充分利用这些剩余资源，行业内的横向多元化可能是最好地出路。

1、立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

物联网：超越人口，发展人物通讯；

云计算：超越管道，延伸网络价值；

三网融合：超越行业，发展融合产业；

2、通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场；

3、持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性；

4、加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；

5、尽早确立接班掌门人，稳定军心。

1 范围

本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；

本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。

2 规范性引用

《中华人民共和国合同法》

《龙腾公司合同管理办法》

3 定义、符号、缩略语

无

4 职责

4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。

4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；
负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。

4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。

4.5 合同管理部门履行以下职责：

4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；

4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；

4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；

4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；

4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；

4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；

4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，

4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：

4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；

4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；

4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；

4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

第3篇: 华为公司战略分析论文

华为公司企业战略分析

姓 名：

摘要:本文结合了企业战略分析理论与方法的知识,以华为公司为例,首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价.最后，针对华为公司企业战略中的不足提出了对华为公司企业战略的改进建议。

关键词：华为公司；
发展战略；
战略分析;对策建议

前 言

华为是全球领先的电信解决方案提供商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络，业务与软件，专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络，移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。华为的战略设计能力和执行能力是其成功地关键，通过研究华为的战略以及华为公司战略实行的情况成果来获得先进的企业战略发展理念，对中国电信企业互联网企业还有电子数码企业而言具有较大的示范意义和企业战略指导意义

一、华为公司简介

华为是华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为公司发展战略环境分析

1．华为公司外部宏观环境分析（PEST分析）

（1）政治法律环境

在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境

（2）经济环境

经济全球化，使得各个国家的经济相互渗透、相互依存，各国经济与世界经济联系越来越紧密。跨国公司频繁的经济活动，在异地进行研发、生产和销售的需求，需要有强大的通信网络和服务来支撑，这些促进了通信技术的飞速发展。受“十二五”规划开局年的影响，国内今年的投资整体上将延续去年的高增长态势，投资冲动依然持续，“十二五”规划建议中明确要求“十二五”期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平

（3）社会文化环境

人们对售后服务的要求越来越高世界人口逐渐进入老龄化人们的生活方式趋向于个性化、休闲化随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念以家庭为单位的消费品需求数量增加产品设计和包装制作小型化人们越来越注重产品的高效、环保华为的经营领域消费信息产品的价值观趋向于成熟。

（4）技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息， 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。CT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命。

2．华为公司内部战略环境分析

（1）华为公司的核心竞争力

a,研发能力

低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一高质量研发。从 “华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；
从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；
从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件

b，企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；
第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就就是专家，重复的事情简单做是赢家”

c，普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征

（2）华为公司企业资源

a，有形资源

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2000年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、俄罗斯、英国、美国、新加坡等70多个国家。2006年销售收入达656亿元人民币国际市场销售额占65%，是全球业务增长的主要动力。2007年6月，第21届电子信息百强企业名单正式出炉，名单显示华为以656亿元列第三。

b，无形资源

在专利方面，截至2006年末，华为拥有2575项专利。华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

三、 华为公司发展战略选择与制定

1．华为公司的愿景与使命

华为公司的愿景是丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值

2．华为公司发展战略选定

（1）市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。

（2） 核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

（3）全员持股战略

全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法。华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。。我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的。

.（4） 国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品冲刺。

当时的生产实际上是加大本土化的过程。

“生态链”中的中国电子企业逐渐拥有了生产和供货能力，并且其他国际供应商也纷纷开始在中国投资建厂。目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的

四、 华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。针对此问题提出以下几点建议

1．高层人才战略建设

要制定一个科学的人力资源规划,首先要深入地对人力资源管理进行了解, 充分认识到人力资源管理的重要性,提高自身人力资源管理水平,用科学的人力资源管理知识进行企业的人力资源管理.树立以人为本的人力资源管理理念, ,努力学习人力资源管理方面的理论和技巧,并在此基础上结合本企业实际情况制定战略性人力资源规划,使得人力资源规划与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，发挥最大效用。

2．TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。那么华为该如何进行战略部署呢，应该还有多种方案：

（1）华为自己做，只是距离第二轮采购的时间有些紧迫，同时要解决好与鼎桥及诺西公司的关系；

（2）华为帮助大唐移动，助大唐在技术及产业方面加强实力，防止中兴一家独大，但华为公司自己的利益不能得到最大的保证；

（3）华为可以在TD终端方面做些文章，终端市场巨大，华为已经在W和C网的终端市场下了大功夫，对于TD的终端市场有巨大的空间，华为为什么不大举进入呢

3．与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

4．人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一小时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但却可以知道，在华为，不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种巨大的牺牲，如果不是有很高的物质回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下。华为的利润率确实是多少，我们不得而知，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却令人担心。华为如果能够做得更人性化一点，相信会有更多的人才将聚集门

结 语

论文通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通信市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

参考文献

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