下面是小编为大家整理的肯德基在中国营销模式分析（完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
肯德基在中国营销模式分析4篇
第一篇: 肯德基在中国营销模式分析
国际青年旅舍在中国营销SWOT分析
[提要] 国际青年旅舍是一种新型的旅游居住选择，在中国得到了空前的发展，但也存在着大大小小的问题。本文结合当下市场环境，对青年旅舍营销策略进行SWOT分析，并就更好地推动青年旅舍在中国的可持续发展提出建议。
关键词：国际青年旅舍；
营销策略；
可持续发展
一、青年旅舍简介
世界上第一所青年旅舍于1912年在德国的一个名叫Athena的废弃古堡中诞生，从此确定了青年旅舍的基本模型，即以“安全、经济、卫生、隐私、环保”为特点，室内设施简朴，备有高低床、硬床垫和被褥、带锁的个人储藏柜、小桌椅、公共浴室和洗手间，有的还有自助餐厅、公共活动室。1932年，国际青年旅舍联盟在荷兰的阿姆斯特丹正式成立，标志着国际青年旅舍真正的有了自己的组织。
二、青年旅舍在中国发展状况
1998年夏，广东省旅游局率先将国际青年旅舍的概念引入中国，在广州、珠海、肇庆建立了中国第一批国际青年旅舍，引起了社会各界的广泛关注。各地的青年旅游爱好者更是对其表现出了极大的热情。
1999年9月6日，中国第一家青年旅舍协会——广东省青年旅舍协会正式成立，成为国际青年旅舍联盟在中国的唯一会员代表单位。2000年北京市青年旅舍协会成立。两个协会的成立，极大地促进了中国内地青年旅舍的发展。同时，深受世界青年欢迎的IYHF品牌标志——带有杉树和小木屋的蓝三角，终于在中国完成注册。至此，国际青年旅舍这一世界知名品牌终于在中国安家落户。
（一）空间分布。在国外已经发展了近百年的青年旅舍在中国的发展只有短短16年时间，但目前全国共有国际青年旅舍200余家，初步形成了覆盖全国主要旅游城市的网络，在旅游业相对成熟、特色显著的地区，如云南、北京、上海、广州等，分布更密集。此外，就地理位置而言，国际青年旅舍多位于旅游景区附近或交通便利的区域，从而为旅客提供更加便利的出行条件。（图1）
（二）客源构成。国际青年旅舍原始的客源定位明显清晰，主要是以青少年为主体。但是随着青年旅舍的不断发展，客源也发生了本质上的变化，背包客、打工者以及一些商务人士都会在出游时选择入住青年旅舍，但是旅客的年纪大都在25岁以下，这契合了青年旅舍的创办宗旨，为青年朋友提供自己的住宿场所。
第二篇: 肯德基在中国营销模式分析
亚
马
逊
中
国
营
销
策
略
分
析
摘要：伴随着我国市场经济的高速发展,电子商务作为一个企业营销的重要手段,将会在企业营销和发展中发挥着越来越重要的作用。面对中国拥有如此庞大市场潜力的网络销售前景，国际着名在线销售巨头亚马逊已悄然进入中国市场。它先后通过收购卓越网，欲借卓越网在国内的知名度打开中国市场的大门，继而通过与阿里巴巴、京东商城等企业强强联合，由此亚马逊在中国市场迅速发展壮大。本文对亚马逊中国的营销策略进行了一些分析，比如说亚马逊在中国市场上的经营发展模式的选择与创新，怎样给消费者创造一个安全舒适的网购环境，亚马逊的产品营销策略与售后服务的提升改善，如何提升亚马逊在中国市场的品牌价值和市场影响力，以及怎样提高亚马逊在中国市场上的竞争力、增加企业利润等。
一直以来亚马逊都致力于扩张自身的库存和送货网络，仅去年第三季度，亚马逊就宣布设立19家新的订单处理中心，与物流网络相关的成本相较2011年同期增长35%。
关键词：亚马逊中国 网购 营销策略组合
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
0)
1)
1)
1)
2)
)
第一章：公司简介
1、公司简介
亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。同时JOYO也是深圳市卓乐科技有限公司的品牌。
亚马逊中国，原名卓越亚马逊，是一家B2C电子商务网站，前身是卓越网，2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网身后的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。
2007年中国子公司改名为卓越亚马逊，2011年10月27日亚马逊正式宣布他在中国的子公司卓越亚马逊改名为亚马逊中国，并启动短域名“”。亚马逊中国总裁王汉华强调：这次改名表明亚马逊对中国的长期看好，同时更加本土化。
2、公司发展现状
亚马逊中国产品涉及图书、音像、软件、图书、影视、手机数码、加点、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等29大类，上千万种产品，通过货到付款等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。其总部设在北京，并成立了上海和广州分公司，拥有14个运营中心，主要负责厂商收货、仓储、库存管理、订单发货、调拨发货、客户退货、返厂、商品质量安全等。同时亚马逊中国还有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送和售后服务。至今已经成为中国网上零售的领先者。
通过亚马逊中国的不懈努力和消费者的大力支持，亚马逊中国每年都保持了高速增长，用户数量也大幅增加，在未来的发展中亚马逊中国将进一步丰富产品种类，加强用户体验，力争以最丰富的选品、最具竞争力的价格和最优质的客户体验成为中国消费者的首选网上商城。
第二章：市场分析
1、市场环境分析
（1）政治环境：近年来，国家出台了一系列的法律法规：《网上交易平台服务法律规范》、《支付清算组织管理办法》等。推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生。
（2）经济环境：
.经济增长率：近年来我国的GDP持续上升，国家的富裕程度大大提升,经济全球化&市场扩张；
.市场经济体制：我国施行市场经济体制，电子商务更好的发展；
.通货膨胀：通货膨胀对电子商务的消费没有太直观的影响；
.产业结构：目前我国强调一二三产业协同带动转变。
（3）社会环境：.教育文化水平：国民的整体素质提高，生活方式和人口结构都有所改变，对电子商务能够广泛地接纳。.人口总量：我国人口总量大，网络消费群体膨胀,对于电子商务的潜在消费量大；
.网络消费意识：互联网走进人们的生活，人们的网络消费意识仍在提升。
（4）科技环境：计算机技术、网络技术、贸易形势的灵活性、物流技术的快速发展给电子商务带来的长足的发展前景。
2、消费者
截至2010年12月底，我国网民规模达到亿。报告称，网络购物用户增长%，是用户增长最快的应用，而网上支付和网上银行也以%和%的年增长率，远远超过其他类网络应用，我国更多的经济活动正在加速步入互联网时代。
注1：根据消费者的性别所产生的网购商品类别不同，亚马逊中国增添产品种类，来提高市场占有率。
3、竞争对手分析
亚马逊中国的SWOT分析
优势：
1. 商品可以直接向厂商或批发商订货，省 去了大量商品储存的阶段，从而大大节省了库存成本。
2.以书籍为主，大而精模式带来规模效益。
3.自建物流设施，本地化创新保证消费者收货时间。
4.拥有品牌优势，不依靠广告，消费者忠诚度高。
劣势：
1.“唯低价论”的生命力不够旺盛。
2.面对着市场空间增容的问题
3.物流信息化有待提升。
4.不能满足顾客的全部需求，顾客容易损失。
机会：
1.有美国的亚马逊的扶持，在策略的制定上提供参考。
2.电子商务的发展，带动了网上购物的潮流。
威胁：
1.高昂的运营成本，以及当下的经济形势使盈利更加艰难。
2.新的竞争对手的出现，主要竞争对手例如淘宝、当当的迅猛发展，市场份额有缩紧的威胁。
亚马逊中国的主要竞争对手是当当网和淘宝网。
当当网的SWOT分析
优势：
1.丰富的产品带来规模效益，具有多品种带来的规模效益，注重产品全面化、大众化；
有自建的庞大的物流系统，有自行运营的广告宣传体系。
2.更专业化，在图书的选择市场推广上更有深度。
3.价格很吸引人，还有搜索和查询的方便。
劣势：
1.要求投入多，经营更加复杂。
2.很多新品都没及时在网页上公布。
机会：
1.总体上与卓越相似，但在卓越调整运费策略后，在竞争上又增加了优势。
2.电子商务的发展，带动了网上购物的潮流。
威胁
1.物流相对滞后，与有亚马逊做后盾的卓越，不具备优势。
2.新的竞争对手的出现，以及原有对手的不断发展、市场份额缩减的威胁。
淘宝网的SWOT分析
优势：
1.淘宝是一个网络交易技术平台，传播广，人流量巨大。
2.淘宝的内容更新的非常快，而且按时期的顺序自动的排列。
3.前台经营免费，运营成本低，淘宝商家多，货物也多，有些东西是卓越上找不到的，品种更全些。
劣势：
1.很多订单的细节只能在备注中或者双方口头约定，缺乏完善的订单跟踪处理程序。
2.信息流不畅通且不对称，大多企业商家和购物消费者之间的信息常常不能通过网络及时协调和交流。
机会：
1.齐全的商品种类，高知名度，使其具有很高的网站访问量。
2.领军C2C之后，进军B2C，使其在电子商务领域更有竞争力。在网购持续增长的环境下，大有发展潜力。
威胁：
进入B2C市场相对较晚，面对已具备一定市场份额的竞争对手，需要克服的问题很多。
第三章：目标市场战略
1、市场细分：
亚马逊中国秉承：“客户为中心”的理念，承诺“天天低价，正品行货”。曾做过这样的调查：第一，上网能否选购到需要的商品，即网站产品的丰富性；
第二，所需商品的价格是否合适；
第三，能否快速准确，或是适时地将货物收到，也就是网站物流是否畅通。亚马逊中国的核心业务模式就是以客户体验为中心，从而对市场进行细分，从而确立目标市场。
2、目标市场：
亚马逊采用市场全面化策略；
继续向大而全的“网上商城”转型；
选择差异化的市场营销策略。
3、市场定位：
卓越亚马逊坚持“真品、低价、便捷”，是中国最以客户为中心，卓越亚马逊还拥有自己的快递队伍、配送中心、呼叫中心，支持的免运费服务，让消费者充分体验线上“一站式服务”的便捷。
第四章：营销策略组合
1、产品策略
（1）产品分类
通过产品线扩张和区域扩展，亚马逊由最初的图书音像领域扩展到图书、音像、软件、图书、影视、手机数码、加点、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等等领域，为消费者提供了大量的丰富的产品。针对产品种类繁多、顾客难以选择的问题，卓越亚马逊对产品进行了分类，并在首页及其某一特定产品页面对产品进行了推荐以及热门产品介绍，方便了消费者对产品的选购。
在服务体系方面，亚马逊中国有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送和售后服务。在产品、服务、互动和承诺四个方面的策略要素是其体验营销的成功之处。
(2)产品人性化策略
亚马逊中国的产品人性化策略包括：在线试读、网页服务心愿单、礼品卡服务、移动POS机刷卡付款服务、一键下单等
(3)品牌策略
亚马逊中国与多个行业的知名名牌合作，将各个产品配送到全国300多个城市的用户手中，方便了品牌爱好者的购买，也增加了亚马逊中国的知名度，树立了良好的企业形象。
通过对亚马逊中国进行产品差异化分析、品牌策略分析得知亚马逊中国注重产品的高质低价，增加产品的品种，创立自己的品牌，不断改进和完善产品，建立企业产品的形象，提高企业竞争力，扩大亚马逊市场的占有率，通过产品策略，大大增强了企业的竞争地位。
书业营销领域，亚马逊对传统的图书营销服务已经构成了实实在在的挑战。若要涵盖其内在实质，那就是新颖、快速、实惠、全面。具体来说一是全面收藏各种出版物，建立高质量、数量庞大的书目数据库。二是它把营业收入投入到“品牌”的宣传上，极力使自己的服务设计独具特色，富有魅力，用户友好，并斥巨资做广告。三是，亚马逊实行全面周到的服务，从丰富的检索途径；
灵活多样的营销手段，到安全可靠的付款方式和物流配送手段。
2、价格策略
.定价目标：根据不同的市场需求，随着市场的变化进行价格的制定。
.确定需求：根据需求的价格弹性来确定，同时要了解市场需求，增加销售额，扩大市场。
.估计成本：价格成本应包括所有生产、分销和推销该产品的成本。对此应合理估计。
.选择定价策略：采用折扣价格策略。通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。
.选择最终价格：最后拟定的价格必须要符合消费者的购买心理及消费者的利益，利用消费者的购买心理选定最终价格以达到促进销售额的目的。
3、分销策略
.送货方式：特快专递、平邮、快递送货上门、海外标准运输、海外航空运输、加急送货上门等。马逊高级副总裁马克·奥尼多表示，亚马逊将持续在中国兴建更多的运营中心，到明年（2012年）这一规模还将扩大一倍，成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。亚马逊中国拥有自建物流中心，亚马逊中国拥有14个运营中心，运营中心200公里范围内的主要城市一般是普通快递当日到达，物流配送的及时、准确、便捷。并且不断根据形势，对仓库进行扩充。亚马逊对第三方物流公司的管理采取以消费者满意度为考评标准，保证货物快速、准确、及时送到消费者手中。提高了用户的体验价值，从而赢得消费者的青睐。
.消费者购物流程：体验一直是亚马逊中国的目标，现在，亚马逊启用“一键下单”的功能，直接为消费者省去4个网购步骤。“一键下单”可以在设置页面将地址、付款、选择配送方式、是否发票都提前进行固定设置，之后在每一次购买前只要按下“一键下单”，然后进行付款。
.支付方式：卓越亚马逊为消费者提供了多样的支付方式，除了常见的银行电汇、邮局汇款、网上银行支付外，还提供POS机货到刷卡付款服务，为提高客户体验为新发展策略的思路的一个起点。
4、促销策略
（1）广告：.网络媒体：主要在网购平台投放画面广告，而且还在网络社区 （例如：微博）建立交流平台。.印刷媒体：主要在营销或一些商业杂志上做广告。.包装媒体：设计自己独特的配送包装和附带包装袋。.邮寄媒体：在寄送商品的同时附带商品目录或手册。
（2）营业推广：会员积分、赠品促销、折扣促销、现金券（折价券）等
（3）公共关系：与新闻媒体建立联系、网站动态宣传报道、危机（突发）事件的处理、企业与消费者之间的互动。
五、存在问题及解决方案：
1、亚马逊快速扩张的风险
亚马逊迅速的扩展不仅花费了亚马逊大量的现金，而且这些新拓展的业务领域都无法赢利。
迅速的扩展带来的另一个问题是：低效率的货品管理，致使存货周转速度大大放慢，库存积压率增高，并且送货速度开始越来越慢了。2012年随着CEO王汉华的离职，亚马逊中国的问题也逐渐暴露。例如亚马逊中国被指促销活动频频出错、优惠券不能正常使用、单方面删除订单等。
亚马逊采取了多元化的策略，以多品种和大供货量取胜，但这只是数量的优势，质量的优势有待提升。
对策：强化了图书、音像等核心业务，对于其它业务进行重组或者关闭。把除图书音像以外的下一个核心业务定在消费类电子产品上，这类业务销售增长迅速，并且存在较大的赢利潜力。
增设12个物流中心，推准物流、慢物流。
亚马逊对第三方物流公司的管理采取以消费者满意度为考评标准。
基本上放弃了它经营两年的在线拍卖业务。
2、亚马逊抄袭问题
在亚马逊的电子书店中，剽窃他人作品，然后面目一新上架销售的现象愈演愈烈，这表白亚马逊在进入原创内容领域后，依然处于一个适应期。同时，这一现象也考验着亚马逊依律例避版权侵害诉讼的能力。
2012年初，美国着名商业杂志Fast Company报道称，亚马逊Kindle书店中的很多自助出书的畅销“作者”其实都是冒牌货，他们把其他作家的作品换一个名字，就当作自己的作品上传销售，这是亚马逊平台上的“剽窃”问题第一次被公开揭露。
对策：加强版权合作；
下架已上传的垃圾电子书、剽窃电子书。
3、实现零库存问题
同海尔，沃尔玛一样，亚马逊的物流业采取了零库存战略，但是所不同的是海尔，沃尔玛是实体商店，而亚马逊网上商店，网购最讲究的就是“时间”战略，方便快捷如果使用零库存，物流时间必定会大大增加，这是对亚马逊的一个巨大挑战。对这一问题采取了五种措施：
（1）与供应商建立良好关系，保证对库存的良好掌控。
（2）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心的作业效率。（沃尔玛）提高作业中心专业化，使得作业简洁，可降低配送中心的管理运输费用。
（3）采用组合包装技术，扩大运输批量。加快运输率。
（4）有拉动式供应模式转化为推动式模式。经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就已经备在库房里了。
（５）强大的ＩＴ技术作支持
参考文献：百度百科；
亚马逊中国网站；
百度文库；
豆丁网；
道客巴巴网；
商业新闻网；
腾讯网；
中国经济观察网等
第三篇: 肯德基在中国营销模式分析
肯德基在中国的营销环境分析
宏观环境中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图：
法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。
接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在15%~20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。据百胜餐饮集团抽样调查显示，比较中国市场的同一家店面盈利情况，2008年第四季度仅同比增加了1%（2007年同期增速为17%）。在其他海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。摩根士丹利分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质影响的涉及面较大的经济问题。面临金融危机，洋快餐的竞争开始加剧。继麦当劳2月推出今年（2009年）首轮大降价后，肯德基于4月底抛出更高幅度的降价措施，开始了其今年首轮大范围降价促销，此番降价最高幅度达到33%。
微观环境从波特的五力模型来分析：
1．同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。（笔者认为具有可比性的也就只有麦当劳了。）因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。
2．潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
3．替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。比如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。
4．供应商。肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
5．消费者。在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
SWOT
用安德鲁斯杰所提出的SWOT战略分析模型，我们可以对肯德基所面临的环境进行系统的、有目的的中国快餐市场分析诊断，以便清楚地明确中式快餐的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，为战略选择和实施提供依据。
优势（S）
1．进入中国时机及选址的正确性。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
2．西方文化和中国特色相结合的战略地制定。（1）以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。（2）一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。（3）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。（4）优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
3．特许经营方式的建立。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
劣势（W）
1．产品的再细分。中国很大，每个地区的口味都不一样，比如江西，湖南，四川等地的人偏爱吃口味比较重的辣味食品,而广东等沿海地区的人则偏爱口味比较淡的甜味食品。肯德基在中国地区的食品种类是一样的,这样一来当然就会有一定的弊端，我想如果肯德基想在中国取得更大的成功那么在食品的种类上应该进行再细分。
2．没有网上销售。肯德基为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务。之前我们详细的分析了肯德基的网站，但很遗憾的是至今为止它还没有涉及网上销售这一领域的业务。甚至在中国还没有一家肯德基餐厅开展外卖业务。
机会（O）
肯德基还保持每年的高增长速度，前景相当可观。
威胁（T）
同行之间的竞争非常激烈，再加上现在的生活崇尚低碳，人们不再愿意花钱来光顾。
组名：好好学习组
白艳
第四篇: 肯德基在中国营销模式分析
中国营销模式变革
如果不是市场环境、消费形态、媒体结构、流通结构等外部因素发生翻天覆地的变化，营销人或许还不会发现，在所谓营销模式的背后，不是4P要素及其组合，甚至不是产业结构如行业集中度及趋势等，而是一个更重要的因素：时代的变迁。什么是营销模式？营销模式是企业获取收入与利润的最优化、同时也是最普遍的一种营销要素的组合。营销模式并非只有一种，但是作为特定时代下的营销模式，必须具备最优化与最普遍两个核心特征。也就是说，反映时代特性的营销模式，具有“最大公约数”的特点，这种营销模式一旦形成明确的模式、结构与逻辑，就成为绝大部分企业营销成功的基本路径。中国营销模式发生过三次重大的变革，都与时代背景息息相关。第一次变革第一次发生在1993年之后，以邓小平南巡讲话后，民营经济再次走上前台，百货商场、个体零售为驱动力的“公司热”为标志，一大批消费品、耐用品、百货商场等品牌崭露头角，到跨国零售连锁（KA大卖场及CVS便利店）攻城略地，代表着现代流通渠道对传统国营、集体流通体制的替代。1993年之前，国营、集体五交化、供销社等依然是流通主渠道，个体户（倒爷）是新生的活跃力量，但仅仅是补充与非主流。1993年之后的10年，现代零售却彻底颠覆了国营渠道，变成了流通主渠道。与渠道结构变化对应的，则是媒体结构的变化，以央视加地方卫视的“1+N”为代表，并进而形成黄金资源（核心频道+黄金时段）的强势地位，取代报纸、广播成为影响力最大的媒体资源。这个时期是中国营销的青春期，中国营销人，迅速在渠道模式与媒介传播模式的规律上，进行了创造性的组合，形成了“中国式营销模式”。这种营销模式的特点是：渠道为王：无论是什么规模的企业，将产品放到消费者最容易接触的零售终端，是驱动销量的第一要素。从来不会因为企业自以为是品牌（即在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛，也是营销资源配置的第一优先级。市场下沉：中国市场的大广深杂、渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了大纵深的运营空间：很多一二线城市看不见的产品，在三四线市场卖得风生水起。深度分销：由成家的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，与竞品业务员发生当面争执或不照面的竞争。心智占位：这个阶段品牌驱动力的核心，并不是创意，而是知名度，可以说，知名度越高，就越有利于实现上述渠道覆盖。而获得高知名度，在这个时代的媒体环境下，选择强势媒体、黄金时段是最有效的手段。媒体传播的强势影响力，让创意变成了陪衬，最后发现，明星代言是与实现高知名度最有效、最简单、可复制性最强的“绝配”。这个时代的营销模式就形成为一个“耦合体”：即上下三板斧组合。“上三路”的三板斧是明星代言、产品概念或品牌定位创意、央视广告（配合卫视热点节目），集中投放可以制造一鸣惊人的效果。“下三路”的三板斧：产品包装/VI设计（产品化妆术，扮靓）、招商、深度分销（人海战术）。上下三板斧若能协同促进，可以快速成就超级品牌如王老吉（加多宝）等。第二次变革2003年，淘宝横空出世，到2009年，平台型电商（简称PEC--Platform E-Commerce）井喷式爆发，除淘宝之外，电商模式呈现多形态、全品类、全覆盖的特点，中国市场进入第二次大变革时期。服务型平台电商：从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。品牌网购型平台电商：即垂直电商，更是呈现爆炸性增长，受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“品牌网购型”电商企业，如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。线下搬线上型：2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮：这种线下品牌“上线”（触电）的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是一场更加庞大的“销售革命”。2003年起的十年，是中国市场环境发生第二次重大变革的十年，这个时代没有完全颠覆传统零售渠道，却让传统零售承受这巨大的压力：2012、2013年两年的淘宝-天猫购物节191亿、350亿的日成交额，让所有的零售企业彻底“哑口无言”，宣告了电商对实体零售的完胜。可惜的是，在这个时期，中国营销思想或理论可以说是“整体失声”：几乎没有一本完整描述电商时代营销规律与规则的著作，连菲利普科特勒也只是将营销3.0定义为人文营销——这与中国电商十年的火热实践，形成巨大的反差。电商时代的营销，最好的操作知识可以在淘宝大学里找到，但是从模式的角度，我们依然可以对这个时代营销模式的基本特点做出营销人的总结，电商时代的营销模式可以归结为以下五个要素的革命，彻底颠覆了地躺拳时代的营销模式：快递消灭渠道：电商时代，经销商、分销商等地躺拳套路完全不需要，任何网店可以绕过实体分销渠道，将产品直接送到消费者手上，可以说，“6元全国包邮”的快递，将层层渠道环节成本全部消灭，什么招商、进店、陈列、理货等销售技术都不再需要。网银支付消灭终端：支付宝及银联卡网上支付体系的完善，等于在消灭传统终端的交易职能，收款效率高到柜台收银无法比拟的水平。2013年双11支付宝收银记录：55秒，1亿；
6分07秒，10亿；
5小时49分钟，破100亿；
13点39分破200亿！销售效率进入核子弹时代。SNS（社交化媒体）消灭传统媒体：互联网的出现，就是创造了一个新媒体世界；
电商的崛起，让互联网广告在消解传统电视的媒体影响力；
到社交化媒体（微博等）兴起，传统媒体在影响电商消费者方面，已经完全丧失了效力。SEO（搜索引擎优化）消灭广告：电商时代，广告效果既然并不是拼媒体、拼投放当量（标王之类），广告的形态也就自然转变，且更重要的是，SEO不是简单的广告投放，而是可以带来成交的流量驱动力，广告就是销售，媒体变成了渠道。客户端消灭逛街：电商催生了“宅消费”，购物需要逛街、逛商场，变成在PC、笔记本、PAD等终端上浏览、搜索、下单，客户端消灭了逛街的需求，逛街更多的不是为购物，而是休闲娱乐社交。这个时代的营销三板斧，是爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”可以类比之外，流量、转化率及其技术，是传统营销完全不知所云的新概念。第三次变革2013年双11的辉煌战果还没有消散，淘宝-天猫的颠覆者已经站在了门口：企鹅（腾讯）旗下的微信，中国市场进入第三个大变革时期。微信刚开始从IM（即时通讯平台）向商业化方向转化，阿里巴巴马云却已经坐不住。两个原因：微信的6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，淘宝-天猫及旗下的网店，将成为微信流量的“接单者”。2013年11月22日是个重要的日子，马云决定切断微信进入淘宝天猫的流量接口。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，9分钟55秒即告售罄，3亿元瞬间进账，标志着微信进入了电商阶段，也意味着中国第二个虚拟商业王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。但是与小米3首发日86秒销售10万部回款超过2亿元相比，微信支付的速度还是偏慢的。如果说前两次颠覆都是在润物细无声中实现，移动互联网恐怕注定了是一场火药味浓烈的战争：微信与淘宝互相接入口的屏蔽，标志两大新老巨头，在移动互联网时代的入口处，就展开了生死PK。现在谈移动互联网的营销模式有点早，但移动互联网营销模式的逻辑或框架已经“显露真容”，核心有以下五个模式之框——即营销模式需要在这五个框架内进行创新、演化、完型：O2O：即线上与线下的双向互联，团购就是一种典型的O2O，移动互联网时代的O2O创新将更加丰富多样。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。想一想如下消费场景：当你逛街或进超市时，可以线下看货、线上支付、线下收货，你在超市完成了购买，却可以空手回家，4-8小时内，你购买的商品送货上门，这样的O2O难道不是对传统零售的改造吗？So Lo Mo Co：即社会化（Social）的、本地定位服务（Local Based Serves）的移动（Mobile）商务（Commerce），微信电商是领军者。LEC（Local EC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。万达、苏宁云商等都在向这个方向探索。365*24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的销售成为可能，所有企业都将从这种销售机会与销售时间的延长中获利。C2B：反向定制或团购定制，包括众筹这种新融资模式，意味着企业可以通过对客户需求的柔性响应，从成本效率两个方向的优化，在顾客性价比最优化的前提下，获取稳定利润。蓝港在线创始人王峰的土曼T-Watch智能手表，凭借10条微信，近100个微信群讨论，3千多人转发，11小时售出18698只。加上追加4小时、礼品团购，预售总金额36775302元，创下朋友圈电商纪录。移动互联网时代，是一场大革命，一场颠覆与反颠覆，一场每天都在爆发创新的新时代，中国市场及营销正在进入迭代周期以“周”计算的阶段。结语从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；
第二次，2003--2013年，平台电商对商业地产零售的革命；
第三次，即将到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单“代替”关系，而是“互补”的关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。三个世界各自诞生三种营销模式：1、传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式，2、电商化网上流量拦截的营销模式，3、社交化电商营销模式。形象点说，实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；
在电商时代，顾客拦截的战场是PC端的互联网流量；
在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了，甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项，移动互联网时代，企业更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。在这场大变局面前，营销人的知识库也需要快速“迭代”更新：昔日大卖场崛起的时候，一些与大卖场谈判技巧都能卖成畅销培训，现在还有谁会去看？同样，现在所谓的电商（如淘宝系服务链）还在津津乐道网店装修技巧、流量优化、数据分析等，但要是C端消费被移动电商、O2O分流出去，淘宝开店技巧还有多少用？在电商时代，中国的营销实践（），超越了西方经典营销理论，本土营销包括西方营销，都在这个时代失声。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的金钥匙，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！