篇一：国企改革三年行动计划心得体会
平台公司怎么推动国企改革才有效果
导读：国企改革三年行动计划能改变城投公司吗？如何能？怎么改?国企改革具有极其重要的意义，能够做强做优做大国有经济、优化国
有资本布局、增强国有企业活力、提高经营管理效率。2022年，国
企三年改革计划已经进入收官年，各地也在加强督查，推动各项任务
的1。。％完成，进展也颇为顺利。
但对平台公司来说，国企改革推动的情况不容乐观。从进展看，区县
级平台公司的改革进程尤为缓慢。有些区县级平台公司（包括区县、开发区高新区等功能区）的国企改革开展晚、效果差，甚至有些根本
没开展。而开展的也存在着赶任务的倾向，实际效果不佳。
那国企改革对平台公司有没有用？
这本身就是伪命题。平台公司是国有企业，不仅存在着一般国有企业
制约发展的各种问题，更有自身特殊的问题，通过改革推动发展自然
也是不要的。因此，平台公司不仅要推动国企改革，更应该勇于改革,真正通过国企改革打破束缚自身发展的桎梏，谋得未来。
因此，平台公司的问题不在于要不要改革，而在于怎么改革。运动式、任务式改革毫无效果，跟隐性债务压力下平台公司转型一样会无疾而
终。而要真正的改革，仅靠平台公司自身也不行，必须要要地方政府
和平台公司共同努力才行。
01平台公司有什么特殊性？
平台公司的特殊性体现在两方面：
第一，平台公司起点低、市场化程度低。
平台公司的设立是为了解决地方政府大规模建设中的资金问题，是替
政府融资的。后来逐步发展、向市场化转型。但从历史上看，平台公
司很多存在着政企不分的问题，公司当做部门管，没有自主经营管理
权，一切听指令，围绕政府转，无论是组织还是队伍，无论是经营还
是管理，平台公司都呈现出浓厚的非市场化特征。这种特征在严格的隐性债务监管政策和日趋复杂的发展环境面前就显得越来越力不从
心，但又不能拔苗助长，否则适得其反。
第二，平台公司发展模式和业务特殊。
平台公司跟一般国有企业存在着明显区别。一般国有企业分为实体类
企业、金融类企业、文化类企业等，它们的定位明确、业务清晰，企
业经营效益比较容易衡量、测算，评价指标也相对成熟。但平台公司
的主要工作是融资，业务主要是公益类业务，存在着企业经济效益不
好但社会效益很大、业务结构不合理但公益类业务必须要保障等问
题，必然不能照抄实体类国企等改革经验。
因此，无论现在是区县级平台公司重组整合，还是功能区推动的管委
会+公司模式创新，其经验和做法绝对不能生搬硬套。将央企、实体
国企、金融国企等国企改革的经验生搬硬套到平台公司上是起不到作
用的，甚至适得其反，反而让平台公司陷入进退不得的境地。
02平台公司改革的关键在哪里？
平台公司一定要改革，不改革就没有出路。传统的投融资模式已经到
了尽头，如果平台公司不能靠自身的实力和能力获得市场化融资，如
果不能靠自己的经营和投资获得造血能力，这类平台公司将很快成为
僵尸企业甚至被淘汰。
那么，平台公司的改革关
在哪里？关键不在平台公司自身，而在于
地方政府（管委会）的推动和支持。
这是由平台公司的特性决定的。地方政府（管委会）在平台公司的发
展上显然具有决定性作用，其资源、政策、监管方式等直接决定了平
台公司的定位、权责、业务、发展模式。因此，平台公司的改革不是
小打小闹，而是顶层设计。
凡是发展好的平台公司，肯定是地方政府（管委会）理念先进、态度
积极、支持到位、监管有效，反之亦然。
对于地方政府（管委会）来说，怎么做才能支持平台公司改革呢？主
要是两方面：
第一，推动监管体制改革。
所谓推动监管机制改革，根本上是推动政企分开、授权经营。让平台
公司从部门化管理的模式转变出来，地方政府（管委会）及其国资监
管机构要履行出资人职责，加强专业化的国资监管机构、国资监管制
度、国资监管队伍建设，「有所为有所不为」设立权责清单，按权责
清单授权平台公司自主经营，同时分层分类推动经营业绩考核体系的建设。从行政指令方式向授权方式、从管企业向管资本转型，减少对
平台公司具体工作的干涉，这是平台公司能发展好的关键。
第二，给平台公司支持。
平台公司想发展好，必须要充分利用出资人的资源、资产、资本、资
金（四资）。显然，地方政府（管委会）与平台公司的利益是高度一
致的。但实际上，很多地方政府（管委会）并没有将国有经营性的资
源、资产、资本、资金统一纳入平台公司，还需要进一步梳理和注入。
从平台公司角度讲，应该成为国有「四资」的倍增器，而不应该成为
国有「四资」的堆砌，不能简单的用国有「四资」融资，而应该强化
国有「四资」的经营，以市场化方式、公司化方式实现国有「四资」
的提升，反哺地方政府（管委会）。
03平台公司改革的重点在哪里？
有了地方政府（管委会）的支持，平台公司具备了发展的外部条件。
但内因才是关键，平台公司应该抓住转型升级的关键点，也就是「抓
整合、强经营、促管理」。
第一，抓整合。
也就是平台公司的发展不能是一味的内生式增长，不能是什么都自己
干，而应该有资本意识、整合意识，通过资本整合各方资源、人才、机构共同服务于地方经济社会发展。因此，这就要求平台公司成为资
本运作平台，承担起国有资本的运作职责。
1、要大力整合出资人的国有经营性「四资」。在传统的土地、建筑
物之外，应该特别要注意整合地方政府（管委会）拥有的项目资源、特许经营权等，并且以市场化方式畅通财政资金与平台公司的流动渠
道与方式，将财政预算与平台公司经营之间建立合法的渠道，从而利
用好有限的政府「四资」。
2、要以股权为纽带，大力推动外部整合。平台公司要有资本运作意
识，「引进来、走出去」。所谓引进来，就是要引入优质资本、机构、人才，推动与中央企业、地方国有企业、民营企业、外资企业之间的重组与合作。所谓走出去，就是以股权为工具，通过并购（优质企业、上市公司等）、口。等方式走入资本市场。
第二，强经营。
也就是平台公司一定要摆脱现有的收入少、利润低、现金流差的经营
现状，强化经营意识与市场化机制，培育市场化业务，具备造血能力。
1、要推动业务重组整合。平台公司业务上往往是「贪大求全」，什
么都做，什么都做不好，收入、利润、现金流状况极差。因此，长期
以来平台公司就是吃资源饭，长期靠财政输血。因此，平台公司做改
革就必须抓业务，抓经济效益，对业务进行重组整合，强化主业，将
辅业剥离或者混改，对主责主业强化经营，提高经济效益。
2、创新投融资模式。平台公司实际上是资本+实业的模式，本部做
资本，子公司做业务。从投融资模式上看，要从传统的财政拨款+信
贷融资模式转型，要以自身市场化主体为平台，综合运用13OT.TOT.股权转让、资产转让、信托融资等各种融资方式，打造公司融资+项
目融资的复合融资体系。
3、要推动产融结合。平台公司实际上是有条件做到产融结合的。因
此，平台公司改革，应该强化产业的担当与投资，以产业为核心，以
资本为助推器，以资本推动产业要素聚集与竞争力提升，反过来以产
业推动资本的保值增值。
第三，抓管理。
任何发展都离不开管理。现代化管理制度是平台公司的短板。国企改
革中，平台公司应该推动管理升级，建立现代企业制度。
1、推动平台公司组织化。平台公司重组整合一般会采取集团化发展
模式。因此，平台公司的管理提升就包含两个组织层面，一个就是集
团管控怎么做，一个就是单体公司怎么做。这都需要围绕着集团的主
责主业及子公司定位进行组织架构、部门、管控体系设计。
2、推动平台公司选人用人机制改革。应该大力推动经理层的市场化
选人用人机制改革。平台公司应该全面推行经理层成员任期制和契约
化管理，制定并实施经理层成员全面实行任期管理，签订聘任协议和
业绩合同。有条件的平台公司应该按照市场化选聘、契约化管理、差
异化薪酬、市场化退出原则选聘职业经理人。
3、建立市场化的激励约束机制。平台公司应该建立工资总额管理体
系，建立有竞争力的薪酬体系，并强化全员考核。对有条件的商业一
类子公司，平台公司应探索建立中长期激励方式，灵活运营股权激励、超额利润分享、项目跟投等方式激发公司的经营活力。
篇二：国企改革三年行动计划心得体会
X集团公司国企改革三年行动情况总结汇报
集团公司以**思想为指导，扎实推进“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。
一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理
一是在公司治理中全面加强党的领导。
充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1＋3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现100％。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100％实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91％。
二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化
一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。
制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。
三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理
一是健全完善股权管理制度。
制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。
X集团公司国企改革三年情况总结汇报
近年来，XX集团公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，认真贯彻*关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照国务院国资委、山东省国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实“两会一层”权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核“四项机制”，定目标、定责任、定标准、定期限，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
一、创新双入双创模式，提升国企党建引领保障能力
一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实*重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实*重要指示批示实施办法》，始终坚持党的领导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以“全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效”为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确22项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委“把管促”作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确53项重点改革任务，总体进度达95％。积极推进党建入章，成为XX省首家将党建工作要求写入公司《章程》的企业；聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的“大监督”体系。
二、创新体制机制，明晰公司治理实践路径
集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；牢牢把握“两个一以贯之”的重要原则，围绕国有资本投资公司“四个主体”功能定位，清晰划定权责边界，科学优化决策流程，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。推动制度规则体系科学化，坚持以《公司章程》为核心，以“两会一层”《议事规则》为关键，以专门委员会《工作细则》、《董事会授权管理制度》等制度为支撑，编制《董事会工作手册》。制定党委会、总经理办公会、董事会《议事清单》，明确99项事项清单。推动法人治理结构高效化，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，内部董事3名、职工董事1名、外部董事6名。做深做实4个专门委员会，配齐配强业务支撑部门，推动专委会成员深度参与决策。推动瘦身健体工作常态化，大刀阔斧实施机构、产业、区域、资源、文化“五大整合”，累计减少二级公司23个、三级单位49个，整合成立四个区域公司。对省外资源开发、人力资源等实行十个一体化统筹，实施管理、市场等“六大协同”，实现协同创效45亿元。推动全面风险控制系统化，将风险、内控、审计等嵌入业务流程，形成全面全员全过程的风险防控体系。强化合规审查，实行法务部门合规性审查机制。通过两非两资“清理处置一批”，仅2021年盘活低效无效资产50亿元。
三、完善权责对等机制，提升分层授权放权管控能力
落实经理层“谋经营、抓落实、强管理”责任，制定实施《投资管理办法》《人事管理办法》《重大资金使用报告制度》《建立重大财务事项报告》等授权放权办法，理顺能源集团和权属企业的权利关系。注重分层授权、分类管理，明确投资项目权责。实行能源集团、二级公司、项目单位三级管控模式，能源集团负责投资项目的决策审批及后评价。2021年完成重点项目投资166亿元，实现增收创效50亿元。注重层次管理、分级管控，落实人事管理责任。理顺人事管理体制和运行机制，将能源集团机构分为3个管理层级、7个机构类型，抓好管理监督。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。注重规范行为、堵塞漏洞，发挥财务管理作用。划分资金支付审批责任，建立重大资金使用、内部担保事项报告制度，实行融资总额年度预算管理。权属企业及时报告重大财务事项，由能源集团组织专家论证，防范经营风险。坚持授权不免责，实施存量优化增量跨越攻坚行动，推动2021年增效200亿元以上。
四、实施分级分类管控，提升权属公司差异治理能力
区分不同公司层级管控需要、不同体制机制运营特点，创新治理模式，打造一批权属企业公司治理示范。突出规范管理”做强专业公司，逐级明确治理主体权责边界，健全“三重一大”决策机制，逐级完善董事会授权管理。突出依法合规做实上市公司，以“管资本”为基线，规范行使股东权利，维护上市企业在生产经营、对外投资等方面的独立决策。XX能源集团市值突破1500亿元，在道琼斯可持续发展指数新兴市场评级中位列中国第一，入选全国“双百企业”改革案例集。突出灵活高效做活混改企业，发挥民营资本活力，混改资产占比76％。选取海南智慧物流公司为试点，实施经理层授权经营改革，实现治理高效化、经营市场化、运行透明化。突出属地融合做优境外企业，在XX澳洲公司设置董事会执行委员会，由集团委派委员会主席，拥有一票否决权，确保法人治理有效制衡，提炼出“党建＋脱贫攻坚”“党建＋区域发展”“党建＋一带一路”等多种类型党建
模式和经验。创新“三保四创两提升”基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。
篇三：国企改革三年行动计划心得体会
2021建设共同富裕示范区心得体会一
建设共同富裕示范区心得体会
近日，《浙江高质量发展建设共同富裕示范区实施方案（2021—2025年）》（下称《方案》）正式发布。《方案》提出，率先基本建立推动共同富裕的体制机制和政策框架，努力成为共同富裕改革探索的省域范例。率先基本形成以中等收入群体为主体的橄榄型社会结构，努力成为地区、城乡和收入差距持续缩小的省域范例。
《方案》紧紧围绕浙江建设高质量发展高品质生活先行区、城乡区域协调发展引领区、收入分配制度改革试验区、文明和谐美丽家园展示区“四大战略定位”进行谋划。《方案》着重关注了一大问题——如何在进一步推进高质量发展的过程中实现协同发展。
做大蛋糕和分好蛋糕一脉相承、不可分割。《方案》提出，实施居民收入和中等收入群体双倍增计划，推进收入分配制度改革先行示范。健全扶持中等收入群体后备军发展的政策体系，多措并举减轻中等收入家庭在教育、医疗、养老、育幼、住房等方面的支出压力。推动实现更加充分更高质量就业，力争累计城镇新增就业500万人，城镇调查失业率控制在5.5%以下。实施居民收入十年倍增计划，包括健全工资合理增长机制等。全面打造“善行浙江”，建立健全回报社会的激励机制。
《方案》提出的一些目标指标具有鲜明的时代性、前瞻性和代表性。例如，提出率先基本形成以中等收入群体为主体的橄榄型社会结构的目标并明确了相应的数量化指标，预期实施方案期末全省居民人均可支配收入达7.5万元，劳动报酬占GDP比重超50%，家庭年可支配收入10万元至50万元的群体比例达80%、20万元至60万元的群体比例力争达45%。上述几个结构性指标，鲜明体现出共同富裕的发展导向。
拓宽先富带后富、先富帮后富有效路径方面，《方案》提出，率先形成省域一体化发展格局，完善省域统筹机制，推动资源优化配置。大力建设共同富裕现代化基本单元。大力推进农业转移人口市民化集成改革。率先探索以土地为重点的乡村集成改革。紧盯缩小地区、城乡、收入差距，制定实施“三同步”行动方案，系统化建立先富带后富的帮促政策制度，集成建设省域帮促数字化系统，建设新型帮共体。
共同富裕是一个综合性的概念，除了收入分配，还包括经济社会高质量增长、文明的生活方式等。《方案》体现了一种精神，即实现共同富裕不仅需要政府履行职能，也需要市场、社会、企业等力量共同形成合力。
《方案》提出，率先构建育儿友好型社会。制定实施率先构建育儿友好型社会促进人口长期均衡发展的意见，适时修订《浙江省人口与计划生育条例》。全省域推行“教育大脑+智慧学校”，迭代升级“互联网+教育”，构建未来教育场景。全省域推行“健康
大脑+智慧医疗”，迭代升级“互联网+医疗健康”新服务。制定完善适应新型就业形态的参保缴费政策。
推进经济高质量发展先行示范方面，《方案》提出，基本形成科技创新新型举国体制浙江路径。深化国家数字经济创新发展试验区建设，建成以“产业大脑+未来工厂”为核心的数字经济系统，加快形成数字安防、集成电路等具有全球影响的数字产业集群，实现百亿元以上产业集群产业大脑应用和工业互联网平台全覆盖。全面推进国企改革三年行动，“一企一策”规范有序实施混合所有制改革，大力推动国有企业上市，高水平推动杭州区域性国资国企综合改革试验，探索省域国资监管运营新模式。
《方案》对推动高质量发展和实现共同富裕进行了统筹思考和部署，着力实现效率与公平、发展与共享的辩证统一。强调以高水平创新型省份建设为抓手，打造全国有影响力的科技创新中心，为率先实现共同富裕提供强劲内生动力。同时，通过实施居民收入和中等收入群体双倍增计划，推进收入分配制度改革，完善覆盖人的全生命周期的优质公共服务，为高质量发展提供更为广阔的发展空间。
篇四：国企改革三年行动计划心得体会
2020年国企改革三年行动计划的开局之年心得体会
陕西法士特集团入股秦川机床、天津推出60户精品国企改革项目……据近日媒体报道，二季度以来，多地国企改革实质性破局动作频出，释放出提速换挡的信号。
2020年是国企改革三年行动计划的开局之年，在时间表、路线图的倒逼下，各地国企改革正在提速换挡。通过改革提高企业效率，助推经济高质量发展，是各地的共同目标。
党的十八大以来，国企改革不断向纵深发展，前期出台的“1+N”改革政策和各项改革试点探索，为改革提速换挡奠定了基础。不过，当改革驶入“深水区”，剩下的路只能摸索前行，应该在一定范围内给予改革试错空间，用容错机制给改革者兜底、壮胆、打气，保护其积极性和创造性，丢掉心理包袱。行动派多了，经验和教训才会更加明朗，改革之路也才会逐步清晰。
从实践看，思想上畏难、怕出错，是不少地方国企改革推进力度与进展情况不平衡的重要原因。之前的采访中，听到一位原大型央企负责人曾表示：“有争议没保护，出问题要追责；干得多毛病多，不干事最快活。”在这种环境下，一些不正常现象出现了——“干的不如看的，看的不如提意见的”。
实际上，各方已经认识到了建立容错机制的必要性和重要性。2017年多部门联合下发《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》，就明确要建立免责容错机制。地方上的探索则要更早。2013年，上海提出“建立鼓励改革创新的容错机制”；江苏、江西、山东等地都有跟进。
各地的实践很有借鉴意义，但容错机制需要更加完善，才能应对改革中可能出现的新问题。首先，要明确“容”的底线，建立负面清单，明确容错免责具体事项及情形，将“法无禁止皆可为”的思维引入到国企改革中。就目前来看，普遍认为国企改革要符合有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能。这三个“有利于”仍需进行细化和说明，并体现在相关规章制度甚至法律中。
其次，要明确“错”由谁评判，探索建立专业评判制度和改革申诉机制及纠错机制。一些地方对此进行了探索，比如山东采取纪检部门、组织部门和国资监管机构联合发文等形式，明确相关程序。对有争议的问题，也可以成立由法律、财务、审计等多方面专家组成的第三方评判团队来进行评判。
再者，以典型案例、宣传推广等多种形式，营造试错、容错的氛围。在一些地方国企改革的进程中，曾出现过国有资产流失、损害职工利益的惨痛教训，因此，各方对新一轮国企改革持谨慎态度。但面对剩下的“硬骨头”，必须要让敢为人先的改革者有行动的勇气和信心。
篇五：国企改革三年行动计划心得体会
国企改革,三年行动计划
2022年，国企改革三年行动迎来攻坚之年、收官之年。面对复杂的国内外形势，国资国企如何确保“铃响”后交出高质量答卷？国务院国有企业改革领导小组办公室日前召开国企改革三年行动专题推进会，圈定了一系列攻坚重点。
优化布局，加快中央企业专业化整合
中国星网、中国电气装备、中国物流集团、中国稀土集团挂牌成立，煤炭、医疗等专业化整合深入实施，天翼云、海工装备创新平台加快落地，中央企业全年共“压减”法人户数2906户，“两非”(非主业、非优势业务)剥离完成率达86.9%……有序进退之间，2021年国资布局结构调整“加速跑”，完成一系列重大战略性重组和专业化整合，加快向战略性新兴产业布局落子。
此次会议提出，中央企业要把加快专业化整合作为今年的工作重点，通过推动各类企业间与企业内部专业化整合，加快形成一批板块清晰、核心竞争力强的大型企业，向世界一流迈进。
此外，还要开展“压减”回头看专项行动，并采取更有力措施，确保“两非”剥离任务全面完成。
筑起“发展”的大厦，必须夯实“安全”的地基。
会议明确，国资国企要严防各类重大风险，特别是要聚焦债务风险、投资风险等方面，严控负债率、严把重大投资决策，坚决防止失管失控。
激发活力，市场化机制要更务实有效
国企改革，重在活力。劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是当前国企改革最需要攻坚的关键一环。
经理层任期制和契约化管理签约工作大部分完成，各地各企业普遍在“干部能下”“员工能出”“收入能减”上拿出了更有力的改革举措，中长期激励政策覆盖范围和激励人数均创新高……2021年，国企三项制度改革实现大范围破冰破局。
“下一步要推动市场化机制各项措施全面走深走实！”国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明在此次会议上要求相关改革必须动真碰硬、突出实效。
具体来说，今年上半年要在各层级企业大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出；健全激励约束机制，向突出贡献者和一线苦脏险累骨干员工倾斜，不能“撒胡椒面”搞平均主义；混改要在提升质量上狠下功夫，推动混改企业在深度转换机制上产生新面貌。
推动中国特色现代企业制度更加成熟定型
建立现代企业制度是国有企业改革的方向。国企改革三年行动明确，要在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国
资监管体制等方面取得明显成效。
过去一年多时间里，各中央企业、各地国资委和地方国有企业聚焦这一领域发力。以董事会建设为例，通过印发中央企业董事会工作规则(试行)、董事会和董事评价办法等文件，国有企业董事会制度体系已基本形成。截至去年末，各级国有企业基本实现董事会应建尽建，中央企业和地方国有企业子企业层面完成外部董事占多数的比例分别达到99.3%、94.2%。
“下一步要把推动中国特色现代企业制度更加成熟定型的功夫做深做细做实。”仍以董事会建设为例，不论是建强专职外部董事队伍、加强对外部董事履职的服务支撑，还是分类分批有序落实子企业董事会职权，核心都是要增强董事会决策能力和整体功能，提升运行质量。
发力精准，深化分类改革
国企功能界定与分类改革，是国企改革“1+N”政策体系的重要基础和举措，也是当前深化国企改革的逻辑起点。
打好国企改革三年行动“收官战”，深化分类改革十分关键。
“各地、各企业根据企业功能、层级、所有制类型、发展阶段、行业、规模等进行了多维分类，在此基础上深化改革，有许多创造性做法，要继续坚持并深化。”
要推进更多国有持股超过50%的上市公司引进积极股东持股5%以上；
将国有股权比例低于50%，特别是低于三分之一的国有相对控股混合所有制企业作为重点，推动更多企业探索实施差异化管控。
会议强调，未来改革中要注重实施个性化改革。
业内认为，这意味着下一步在完成三年行动“规定动作”的同时，各地、各中央企业有望针对各自实际问题设计“自选动作”，实施一系列对企业长远发展、转型升级具有战略意义的个性化改革举措。
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